绩效目标表》适用于公司全体行政员工,限在制定绩效目标和对绩效目标完成情况进行评估时使用。

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制定绩效目标时,表格内容(签名除外)应统一用小四或五号宋体进行打印;若属于季度目标,“评估周期”栏应统一填写“年度第季度”。

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绩效目标应由员工本人和其直属上司共同制定,数量不得少于4条,一般不超过10条。

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绩效目标制订应符合“SMART原则”,所有目标均须用精确和规范语言进行描述。

在填制部门（单位）整体支出绩效目标申报表时，存在以下几个问题，从大的方面讲有两类：

一是部门（单位）委托第三方编制，然后第三方机构按照所提供的资料按部就班的填上去了，事后也不知道填的什么。

二是绩效目标部门（单位）整体支出预算审核及绩效评价的主要依据，理应由部门（单位）填制。这里要说的是，不管谁填制，有几个问题需要明确：

第一个问题：整体支出绩效目标

部门（单位）整体支出绩效目标是指部门及其所属单位按照确定的职责，利用全部部门预算资金在一定期限内预期达到的总体产出和效果（这里用效益更好些）。其中，全部部门预算资金支出是指纳入部门预算管理的全部资金，包括当年财政拨款和通过以前年度财政拨款结转和结余资金、事业收入、事业单位经营收入等其他收入安排的支出；包括基本支出和项目支出。基本支出包括工资福利支出、对个人和家庭的补助和商品和服务支出，

    从支出的构成看，总体支出可谓内容繁多，针对基本支出梳理出人员费用和公用经费绩效目标、针对一级项目和金额梳理出绩效目标则可，不必面面俱到。因为，任务是计划的灵魂，目标是计划的总纲。按照总纲的内涵设计绩效目标则可。

第二个问题：年度主要任务

年度主要任务是什么？每个城市年初都会制定工作目标、主要任务及各单位工作重点，相应的每个部门（单位）也会按照上级的要求制定工作计划和实施方案。在工作计划中会明确年度主要任务。

年度主要工作任务一般是根据部门（单位）主要职责和工作计划确定的，并列示开展这项任务所对应的预算支出金额。所以绩效目标表，没有必要再增加一行部门职能和战略目标。

第三个问题：年度总体目标

年度总体目标主要描述本部门（单位）利用全部部门预算资金在本年度内预期达到的总体产出和效果。而不是照搬政府的工作目标，比如坚持“紧日子、保基本、调结构、保战略”方针诸如此类的拿要求当目标。只需要描述清楚产出和效果即可。

年度绩效指标一般包括产出指标、效益指标、满意度指标三类一级指标，每一类一级指标细分为若干二级指标、三级指标，分别对应具体的指标值。指标值应尽量细化、量化，可量化的用数值描述，不可量化的以定性描述。

这里需要说明的是，在实践中各种情况都有，比如，有的地方一个任务一套年度绩效指标；有的地方把财政的职能要求全部加到了部门（单位）之中，如参加会计资格考试人数等；我们认为，年度绩效指标具体填报要求可参照“项目支出绩效目标申报表”相关要求。

总之，绩效目标是部门（单位）行动的总纲，如果写的太多，说的太多，就是工作总结的翻版了，难以达不到绩效管理的要求。

省级专项资金整体绩效目标怎么填写

主要包括两种形式,一是按月发放的特殊岗位津贴;二是特殊岗位原工资构成比例提高部分。国家规定的特殊岗位津贴在绩效工资外单独发放。

绩效目标申报表中的效益指标有哪些

①产品销售率。它可以反映产品生产已实现销售的程度。

②资金利税率。它可以反映企业资金运用的经济效益。

③成本利润率。它可以反映单位生产投入所带来的利润额，即降低成本的经济效益。

④净产值率。它可以反映企业物化劳动消耗的经济效益。

⑤全员劳动生产率。它可以反映活劳动的使用效益。

⑥流动资金周转率。它可以反映流动资金的周转速度和使用效率。

绩效考核的目标和指标的关系是什么？

目标有两个层面，首先是推行绩效考核的目标，比如提升部门的业绩；其次是考核内容的目标，比如考核工作量的目标是提高工作效率。指标是衡量目标的具体数值，所以先要设定目标，再定指标，指锭一定要可以被衡量、设定值要可达到等遵守SMART原则。

什么是绩效考核的主要目的

1、不知道为什么要绩效考核

目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。

同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

2、缺乏绩效考核标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核？考核标准不科学、合理，缺乏依据。

另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满 地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。

3、员工对绩效考核体系缺乏理解

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。

二、绩效管理的目的及意义

绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：

1、通过绩效管理实现公司目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买>>

什么是奖励绩效

所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。

优点：

（1）明确的绩效目标

（2）灵活调整支付水平

（3）有助于整体绩效的改善

缺点：

（1）流于形式

（2）加强员工竞争

（3）管理层和员工的摩擦

（4）成为工作加速器

（5）奖励公式复杂

类型：

从时间维度上看，可分为短期激励计划和长期激励计划；从激励对象维度上看，可分为个人激励计划和群体激励计划

短期绩效奖励计划

（1）绩效加薪 将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在以后服务的年限里得到累积。

（2）一次性奖金

（3）一次性支付的绩效加薪。

（4）月/季度浮动薪酬

（5）特殊绩效认可计划

对绩效超出预期水平很多的人给予的额外奖励。

长期绩效奖励计划

绩效衡量周期在一年以上，对既定绩效目标达成提供奖励，通常3-5年一个周期。

其特点是：

（1）强调长期规划和对组织未来可能产生影响的决策。

（2）增强所有者意识。

（3）增加员工收入。

（4）为员工提供了一种方便的投资工具。

个人绩效奖励计划

针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

适用条件：

（1）员工个人对工作完成情况有完全的控制力。

（2）企业经营环境、技术条件和生产条件必须是相对稳定的。

（3）人力资源管理制度上必须有助于提高熟练程度。

（4）奖励通常以实物产出为基础，适用于生产性员工。

类型：

（1）直接计件工资计划

（2）标准工时计划

（3）差额计件工资

群体绩效奖励计划

（1）利润分享计划

根据对某种组织绩效指标的衡量来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

（2）收益分享计划

企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益奖励模式。

（3）成功分享计划

用平衡记分卡来设定目标，对超越目标的情况进行衡量，根据衡量结果提供绩效奖励。

实施要点：

（1）绩效奖励计划只是整体薪酬的重要组成部分，不能取代其他薪酬计划。

（2）绩效奖励计划必须与组织战略、文化和价值观保持一致，与经营活动相协调。

（3）必须首先建立起有效的绩效管理体系。

（4）有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起联系。

（5）必须获得有效沟通战略的支持。

（6）需要保持一定的动态性。

什么是工作目标设定

工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。工作目标设定的价值　　对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起著至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：　　1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。　　2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。　　3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。　　组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起著坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：　　1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。　　2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。　　3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。工作目标的设计工作目标设计原则　　1．明确具体：有明确具体的结果或成果。　　2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。　　3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。　　4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。　　5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。工作目标设计需具备的技能及背景知识　　1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。　　2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。　　3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。　　4．设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。设定工作目标应考虑的问题　　1．与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。　　2．职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。　　3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。

什么是绩效？

实际上，所谓绩效，是指员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。 明白了这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。从组织目标出发的绩效管理体系设计的第一步工作就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理理念，沟通绩效管理的定位，沟通绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。 因此，从组织目标出发的绩效管理体系设计会非常重视公司层面的目标，会在高层内部对公司未来1-3年的战略目标达成共识，并形成具体的工作计划。高层讨论清楚了，开始向中层经理宣导，中层经理明确了，开始向员工宣导。 这个过程可能持续几个月，但是非常重要。在摩托罗拉公司会用一个季度的时间做这个工作，可见公司层面的目标明确多么重要。它解决了员工绩效目标的来源问题，有了战略目标，绩效管理体系也就有了立足点，出现偏差的时候也比较容易发现。 同时企业也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么、为什么、如何做才能达到公司的期望等让员工困惑的问题，从整体上解决了思想统一的问题。 如果后面绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等环节都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值贡献也非同一般。 通过组织目标梳理的过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把没有解释清楚的战略思路解释清楚了，把没有和管理层以及员工达成共识的东西达成共识了。 通过沟通讨论的形式，企业高层把战略目标和考核导向传到了基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。 当绩效管理体系执行出了问题的时候，大家坐下来回顾一下组织目标，很快就知道是哪个环节出了差错，并能及时纠正偏差，重新回到正确的轨道上来。 看似非常基础的一个问题，其实内涵丰富。企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把什么是绩效这个基础的概念搞清楚，思想统一了，再做后续工作。前期费力，是为了后期省力，把时间投资提前，后面做起来就顺畅了，不要害怕耽误时间。

KPI企业整体绩效考核是什么意思？

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。　　KPI法符合一个重要的管理原理--二八原理。在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

绩效管理是什么意思？

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的作用：

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现。

工作目标设定的工作目标价值

对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起著至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起著坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：31 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。32 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。33 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

1、年度目标:概括描述项目在本年度内预期达到的产出和效果。

2、中长期目标:概括描述延续项目在一定时期内预期达到的产出和效果。

3、一次性项目、长期经常性项目和处千项目期最后一年的项目，不需填写此项，只填写年度目标。

事前绩效评估

根据事前绩效评估表和绩效目标表来写。财政部门的预算一体化系统可导出这两张表，事前绩效评估最核心的内容也就是围绕这两张表。事前绩效评估表，围绕立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可行性、筹资合规性、可持续性几个方面，给你的项目进行评分，总分设置为100分，等级一般划分为四档：90（含）-100分为优、80（含）-90分为良、60（含）-80分为中、60分以下为差。

绩效目标表，主要是给自己的项目设置三类一级指标：产出指标、效益指标、满意度指标；一级指标下设二级指标，二级指标下再设三级指标。目的就是让项目业主要对自己的项目有一个“使命感”和“信念感”，今年要完成每项指标的多少。有了信念感的存在，对后续管理专项债券资金，保证按资金使用要求用于工程建设，都有一个很好的保障。

保密专项经费绩效目标怎么填？答：一、保密工作经费管理的重要性

保密工作经费是单位保密工作正常开展的保障，是保密管理工作不可或缺的财力支持。

武器装备科研生产单位保密资格标准要求，单位应当按规定足额提供保密工作经费，分类使用并建立使用记录。

二、保密工作经费的分类

单位保密工作经费分为保密管理工作经费和专项保密工作经费。

三、保密工作经费的使用要求

（一）保密管理工作经费

1保密管理工作经费是单位保密工作机构用于日常保密管理工作所需的费用。

2保密管理工作经费主要包括以下费用：保密教育培训、保密工作调研、保密工作咨询、保密宣传、项目评审、保密技术检查工具购置、保密工作表彰奖励等费用。

3单位涉密人员保密补贴不属于保密管理工作经费开支项目。

4保密管理工作经费应列入单位年度财务预算，根据工作需要保证足额开支。

一、遵循与分解

目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

二、制定与分解的方法

在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

三、抓住关键点

除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：

1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼；

2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用；

3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；

4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），而是达成指标的方式方法。

总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。