“宁可转型升级死，绝不因循守旧活”，这是广联达董事长刁志中振聋发聩的一句话。某种程度上，这代表了不少正在 探索 数字化转型的企业家的真实心声。

一场巨大的变革正在进行中：“数字化”“数字中国”被列为“十四五”规划的核心之一，数字经济席卷各行各业，新一轮的商业马拉松枪声已响起。无形的革新重塑着商业大环境，也赋予了我们丰富的想象空间。不论是数字化，还是数智化，成为疫情之后几乎每家企业不得不做的必答题，也带给企业家诸多困惑：企业是否一定要数字化转型？究竟如何数字化转型？难点和坑又是什么？

本专题试图抛砖引玉，展现数字化大潮中的一个剪影。我们特别邀请到行业专家安筱鹏，详解数字化转型的关键问题。我们更期待蓬勃涌现出优秀的管理样本，有机会向世界输出中国式的管理理念与声音。

（注：本文原标题《一文讲透数字化的8个关键问题》，节选自正和岛《决策参考》四月刊。）

作 者：安筱鹏 阿里研究院副院长

转型的逻辑起点

今天人们讲智能制造、工业40、工业互联网等一系列概念，讲数字化转型，首先需要思考的问题是：转型的逻辑起点是什么？

智能是一个主体对外部环境的变化做出反应的能力，这个主体可以是一个人、机器、设备、组织、企业等。 工业40、智能制造等要解决的核心问题，是面对竞争环境和客户需求的变化，企业如何适应？如何跟上？如何更好地满足客户需求？这就是数字化转型的逻辑起点。

在过去，消费者追求的更多是性价比、产品功能、耐用性等功能诉求；今天，年轻的消费者不仅仅关注功能性诉求，而且关注内容、服务、参与度、社交体验、分享与交流等体验诉求。 消费者的需求已变化，我们的供给能否跟上消费者需求的变化？

应对需求的快速变化，是疫情带给我们的挑战，也是数字化转型必须解决的基本问题。未来十年，企业面临的重大挑战是如何面对消费者主权的崛起。一百多年前，福特说：“不管消费者需要什么，我生产的 汽车 都是黑色。”2019年，“双11看中国”活动过程中，欧莱雅中国总裁说：“22年前进入中国时，美妆行业是千人一面，现在是一人千面。” 这就是我们今天面对的市场客户需求发生的变化：个性化、场景化、实时化、互动化、内容化。

对于一个企业来说， 数字化转型及其所要解决的核心问题就是：如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。

数字化转型的本质

业界关于企业数字化转型有很多新的概念。有些时候新概念太多，也造成了“新概念雾霾”。我们需要一个“雾霾净化器”；我们需要一个望远镜，能看到数字化转型的全局；我们需要一个显微镜，能看到数字化转型的细节；我们也需要一个CT机，能看到数字化转型的本质。

对于企业家而言，面对疫情需要解决的问题和数字化转型要解决的问题， 本质是一个问题，即企业如何面对不确定性。

只有深刻认识不确定性，才能深刻理解数字化转型的本质。不确定性源于信息约束条件下人们有限的认知能力，应对不确定性，是人类永恒的挑战。 数字化转型的本质是，在数据+算法定义的世界中，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。

关于企业数字化转型，美国和德国都有“新技术”与“实体经济融合”的新概念。美国国家标准与技术研究院（NIST）提出智能制造，认为智能制造解决三个基本问题：差异性更大的定制化服务，更小的生产批量，不可预知的供应链变更和中断。 这三个问题归结为一个问题，即一个企业如何面对不确定性，并做出实时响应。

德国弗劳恩霍夫研究所提出了工业40的概念，认为工业40的逻辑起点是适应竞争环境的快速变化。 数字化转型的初心就是如何应对变化，市场变了、用户变了、产品变了、技术变了，企业如何适应市场+用户+产品+技术的快速变化。

这次疫情是对企业数字化转型进程的一次检阅， 应对疫情和数字化转型本质上是解决同一个问题：企业如何在不确定性的世界中进行决策。 疫情期间，良品铺子、红蜻蜓、林清轩等企业家们在逆境中找到突破口，体现了数字化转型的核心要素，即意识+平台+工具+组织。

企业要有数字化转型的意识，要树立以消费者运营为核心的理念，树立全渠道营销、线上线下融合、数字驱动等新理念；企业能够有效应对疫情带来的挑战在于业务云化，在于搭建了数据中台、业务中台；企业还要有钉钉这样的数字化工具；需要实现组织在线、协同在线，需要营造自组织涌现的机制。

一个所有组织都要思考的问题

面对不确定性，面对数字化转型，所有的组织都要思考一个问题： 如何从工业时代的组织向数字时代的组织切换？

很多时候面对一个不断变化的市场，企业按照原有的工作方式、思维方式操作，可能没什么错，但是在一个高度不确定性的环境中，失误将不可避免。基于确定性的组织行为惯性，是造成突发事件应对失误的元凶。互联网竞争策略中有一个关键：高频打低频。一个组织的常态与突发应对的区别在于：常态化的低频决策机制适应不了突发事件中的高频决策需求。

如何构建一个组织的高频、多中心、短链路决策机制，是一个组织从工业时代向数字时代切换的必由之路。

数字经济时代如何重建新的组织细胞？新组织涌现的背后是价值观导向和利益导向，正如张勇（阿里巴巴董事局主席、首席执行官）所说，绝大多数协同问题都不是态度问题，而是生产关系没设计到位；要在一个扭曲生产环境下希望大家一起合作，本身就违反人性。

重新思考数字化转型的动力

2003年，《哈佛商业评论》前主编尼格拉斯·卡尔在美国掀起一场大争论。这场争论的核心问题是IT技术对于提升企业竞争力到底有没有用？这个问题每隔几年就会冒出来。面对全球数字化基础设施的重构，我们需要重新思考数字化转型的动力。

我们看到数据中台、业务中台、微服务组件、工业APP等背后，是我们认识数字化转型的起点——首先是认知转型。我们讲“ 科技 是第一生产力”“制度重于技术”，但最重要的是认知和理念。其次，我们今天对数字化转型认知的区别不是愿不愿意拥抱变化，而是以多快的速度，以何种方式拥抱变化。我们是不是有长期思维，是不是相信年轻人，是不是有推动文化变革的决心？再者，数字化转型是一场边缘革命，对于一个企业来说不在于做了什么，重要的是比竞争对手多做了什么、客户真正感受到了什么、构筑了什么样的新型能力。

过去，在涉及数字化转型的动力时，企业家们的思考角度是：数字化转型的投入产出比有多高？有没有风险？有多少风险？如果数字化项目的风险太高或产业不确定，就放缓投资的步伐。

我们今天从另一个角度思考问题： 如果不转型，损失是什么？缺失数字化战略时，风险是确定的，可以概括成以下五个方面：市场失焦、营销失语、管理失衡、系统失灵、增长失速 。

数字化转型的基本矛盾

企业家们在推动数字化转型的过程中面临各种困惑和挑战。

美国哈佛大学组织的调研认为数字化挑战是遗留系统（52％）、信息/数据孤岛（51％）、IT与业务线之间的合作不足（49％）、风险厌恶文化（47％）、变更管理能力（46％）、缺乏数字化的企业愿景（39％）、缺乏人才/技能（38％）、预算不足（37％）、网络安全（34%）等。德国提出工业40，核心问题是三个集成（横向集成、纵向集成、端到端集成）。而中国政府提出两化（信息化和工业化）深度融合，核心挑战是如何从单向应用。问题是，这些挑战背后的原因是什么？

十九大报告提出我们面临的基本矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。我们把这个问题抛给数字化转型：什么是数字化转型的基本矛盾？我 们认为是企业全局优化的需求和碎片化供给之间的矛盾。 企业数字化投入和收益之间不是一个平行线，数字化投入只有超越了集成的某个临界点之后，收入才会呈现指数化增长。

《第五项修炼》说过一句话：“今天问题的产生，源自于昨天的解决方案。”回顾过去60年IT的发展史，可以看到它就是一个碎片化的供给史，这些解决方案都是为了解决一个点的问题。但是今天我们不仅仅需要点、线、面，还需要一个生态，这是我们今天在数字化转型中所面临的一个问题。

从企业数字化到数智化转型

数字化转型不是一个新课题。从技术长周期的视角来看企业转型，可以分为两个阶段：从数字化转型阶段到数智化转型阶段。数字化是一个业务数据化的过程，中国企业从上世纪90年代就开始了，经历了传统软件安装期和消费者在线化两个阶段。 当前，企业正进入数智化转型新阶段，基础设施云化、中台化、移动化推动企业从业务数据化向数据业务化转型，从单轮驱动向双轮驱动转型，并最终实现全链路数智化。

阶段一：IT化阶段

关键词：安装

企业通过安装办公自动化（OA）、企业资源管理（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等各类信息化软件，构建单点业务环节信息系统，全面优化企业的研发、生产、经营流程，提高管理效率，为进一步深入开展数字化转型打下坚实基础。

阶段二：在线化阶段

关键词：在线

互联网普及对于商业世界带来的革命性变化，意味着商业系统进入了新时代——在线时代，商业世界实现大尺度、多场景业务闭环优化。伴随着3G、4G、5G等移动互联网及物联网技术的迭代，电子商务、社交网络、移动支付、网络约车等新业务涌现，推动着消费者在线，以及店铺、商品、组织、管理、服务的在线化。

阶段三：云端化阶段

关键词：重构

云计算、物联网、人工智能、5G、数字孪生等为代表的智能技术群落正在构建新商业基础设施，未来5 10年将是新型数字基础设施的“安装”和服务交付期。IT基础设施及企业应用软件加速云化，一批云原生技术持续涌现。数据中台、业务中台、AIoT中台建设步伐加快，消除数据孤岛并促进数据业务化，推动企业内部资源与能力共享。

阶段四：双轮驱动阶段

关键词：运营

伴随着企业传统IT基础设施云端化、AIoT化、中台化、移动化，企业不断打通线上与线下、内部与外部、消费端与供给端数据，基于消费端数据运营，以消费端数据智能重构供给端的品牌、营销、研发、渠道、制造等供给体系和价值链体系，构建人、货、场全要素运营体系。

阶段五：全链路数字化阶段

关键词：创新

以消费者运营为核心，实现消费端与供给端全要素、全场景、全生命周期的数据智能，建立企业智能运营和决策体系，持续推动企业产品创新、业务创新、组织创新，构建强大的新竞争优势。简言之，如果说企业数字化转型是基于IT技术、架构和PC端，那么企业数智化转型则是基于DT技术、架构和移动端。数字化的核心是业务数据化，数智化的核心则是数据业务化。从数字化到数智化是一次新型数字商业基础设施的重构、迁移和切换，是以消费者运营为核心的数字商业生态重构。

数字化的终极版图

可以设想一下，未来十年、二十年、三十年之后，信息通信技术的发展趋势是什么？或者我们思考一个问题：数字化的终极版图是什么？从未来看现在， 我们今天所看到的物联网、大数据、云计算、人工智能、工业软件等技术，都是未来数字化终极版图的一个碎片 ，ICT技术发展及应用的过程，就是我们不断把这个碎片化的模块拼成一幅完整版图的过程，我们都是拼图人。

10年前，马斯克发表了一篇文章：Why the US Can Beat China: The Facts about SpaceX Costs。今天，马斯克的SpaceX将火箭每公斤的发射成本降到了20年前的1/7。今天，飞机、高铁、 汽车 、坦克等复杂装备的研制周期相当于20年前的一半，这是因为人类 社会 认识客观世界的方法论已从“观察+抽象+数学”的理论推理、“假设+实验+归纳”的实验验证，走向基于数字孪生的“模拟择优”。

未来的世界是数字孪生世界，就是在比特的汪洋中重构原子的运行轨道，这将驱动赛博空间的数字孪生无限逼近真实物理空间，基于“物理实体+数字孪生”的资源优化配置将成为数字经济的基本形态。

数字孪生世界的意义在于，在比特的世界中构建物质世界的运行框架和体系，构建人类 社会 大规模协作新体系。 这一进程将从原子、器件、整机、建筑、城市到地球，从基因、细胞、器官、人体到生物世界，从数字孪生的心脏、数字孪生的飞机、数字孪生的建筑到数字孪生的城市。我们都走在构造数字孪生世界的大道上，数字孪生将把企业带上向零成本试错之路。

企业思维的三个转变

面对数字化转型大变革，企业如何转型？企业思维需要实现三个转变：

1 以不变应万变，到以持续优化的策略应对各种不确定性。企业需要以数据+算法的策略应对不确定性，需要摒弃冗余思维、静态思维，走向精准思维、动态思维。

2 以增量革命构建新型能力，企业数字化转型，就是要把软件、设备、流程优化、管理变革最终都转化为企业的新型能力。这是数字化的出发点，也是落脚点。

3 从产品制造商到客户运营商，制造企业应成为一个工业产品提供者，通过产品与客户建立一种“强关系”，能成为24小时在线，了解、预测、满足客户需求的“客户运营商”。

今天，对于大多数企业而言，数字化转型不是因为喜欢变化，而是不得不做的一场转型。数字经济时代，企业家们要做的是对于新事物不排斥、不盲从，主动拥抱数字化新大陆。

目前无论是购物、社交、 娱乐 、支付、办公等等，几乎都离不开阿里与腾讯两大巨头。

可由于两大巨头相互屏蔽，给人们的生活与工作带来很大的困扰。

不过这一切正在被打破，据悉阿里与腾讯将相互开放生态系统，未来将给普通人带来3个新机会！

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阿里与腾讯相互开放生态系统，就意味着，未来阿里电商相关的连接可以直接在微信分享，同时阿里也可以像京东一样，在微信开通TB特价版小程序

对微信来说，未来则可以把支付业务接入天猫、淘宝、本地服务等多个平台，获取更多的用户与市场空间。

从2013年开始阿里与腾讯各自为了建立护城河，就开始相互屏蔽对方，在腾讯的二维码无法在阿里分享，阿里电商的相关连接也无法分享到微信。

此后互联网的江湖逐渐形成了两大阵营，阿里系与腾讯系。

阿里有天猫、淘宝，腾讯就投资多多峥与宿迁东；腾讯投资外卖王，阿里就收购饿了；阿里有支付宝，腾讯有微信支付。

两者都想成为互联网江湖的老大，就会迫使创业者选择战队，形成市场对垒。

因为对于互联网巨头来说，市场是没有边界的，两家巨头只有做好防御、才能防止被侵占。

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8年来深圳腾与杭州马为了争大哥的位置互不相容，为何现在又急于和解呢？这主要有3个原因：市场监管、市场发展、市场空间。

近两年市场监管部门对互联网巨头垄断现象一直比较重视，这其中就包含杭州马与深圳腾涉及的二选一，前不久杭州马也因此被罚18228亿。

同时，在7月份反垄断执法再出一记重拳，对互联网领域的22起违法实施经营做出了性质处罚，其中就涉及腾讯、阿里等多家巨头。

在市场的监管下，阿里与腾讯，握手言欢是明智之举。

另外从电商的发展角度来看，多多峥借助深圳腾的社交场景已经超过了深圳腾。

因此杭州马选择与深圳腾合作，则可以借助社交场景实现流量与业绩增长。

如果从更高的维度去分析，未来的市场不再是企业与企业的竞争，而是国家与国家的竞争。

由于阿里与腾讯这两大巨头，已经渗透到了各个领域，创业者想要发展必须要依附于巨头平台。

但由于两者相互屏蔽，就会增加市场运营成本，在数字化时代不利于发展。

从消费者的角度来看，两大平台相互屏蔽，也会造成时间与 社会 资源的损耗。

所以两大巨头必须合作，才能让更多的企业搭上数字化转型的风口，借助大数据提升经营效率，增加我们整体的竞争力。

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阿里与腾讯的合作，有人欢喜，有人忧。

对于依附与腾讯生态发展的宿迁东与多多峥来说，会遭遇流量与业绩的下滑。对普通人或者创业者来说，巨头的合作，则会带来新的发展机遇。

首先，未来的消费者在电商平台或者线下购物的时候，可以自由跳转到不同的平台，并选择不同的支付方式完成交易，不再受平台的现在。

比如我们的电商卖家，可以通过社交场景，去打造私域流量池，做老客户的维护，然后通过电商平台作为交易场景去成交。

如果我们是实体零售企业，则可以打通线上线下、构建线上小程序商城与不同的支付工具融合，满足消费者的多种支付与购物场景。

在数字化的时代，传统企业想要快速发展，就要借助阿里与腾讯这样的巨头赋能，才能实现数字化转型、智慧化经营。

同时，当两个平台相互开放后，也意味着未来的数据可以共享，对传统企业或者初创企业来说，未来可以调用生态平台的数据，打造数字化、精准化、智能化的经营模式。

例如，制造业可以借助大数据实现个性化、定制化的生产，零售业可以借助大数据做采购、降低库存风险，传统企业则可以借助大数据去智能营销推广，吸引精准客户。

阿里巴巴( 09988 )主席兼首席执行官张勇于投资者日公布11大战略机会，并强调即使国与国之间关系改变，面对不确定性，集团仍会坚持推动全球化策略。

张勇表示，中国走出疫情复工复产，3月至4月后经济逐步回升，率先步出谷底，消费行业亦愈来愈重要。他认为，数字化未来是最确定的未来，例如生鲜货品、保健产品的线上销售增加，工作模式改变，线上教育课程飙升，集团累积20年基础建设，相信在 历史 机遇中已处于最佳定位。

张勇指出，内需消费、全球化、云计算和大数据是未来增长引擎。阿里提出11项战略，包括进一步发展数码用户；不断扩大消费品类，增加消费总额；利用对消费者的洞察，不断扩大新供应新产品，进而进行供应链改革；利用数码化技术对线上线下零售业态进行创新及改造；将支付宝从付款结账升级为数码生活入口；阿里巴巴商业操作系统帮助消费品企业的端到端数码化经营；物流产业链数字化及智能营运；所有企业上云，替代原有IT基建；企业办公方式迈向云上系统；在金融、交通、公共服务、医疗、零售形成云+大数据应用；阿里数字化生态走向全球市场。

4月25日电 (王星、李申)4月25日，为期4天的阿里1688源头厂货展在深圳国际会展中心开幕。阿里1688在会上公布，将在全国50个核心产地搭建756条物流干线，未来三年打造10万个超级工厂，数字化链接百万工厂，开辟“批零一体”新模式。 

什么是产业数字化？

数字产业化即信息通信产业，是数字经济发展的先导产业，为数字经济发展提供技术、产品、服务和解决方案等。 具体包括电子信息制造业、电信业、软件和信息技术服务业、互联网行业等。数字产业化包括但不限于 5G、集成电路、软件、人工智能、大数据、云计算、区块链等技术、产品及服务。 

数字化会对什么行业造成影响？

智能家居的广泛应用，已经解决了多产品功能在单一产品上的使用。例如，原来买个冰箱就是放些食物基本存储，但是食物是否快到保鲜期，以及智慧生活场景的联动更加直观。比如主人希望今天做土豆牛腩，可以通过智能冰箱查询菜谱，了解美食制作方式以及冰箱食材存储情况，然后厨灶联动协助做饭。洗碗机清洗使用过的餐具，扫地机器人打扫房间，主人可以悠闲的饭后谈下喝茶休息。

数字化转型的意义是什么？

数字化转型，对于上了一定规模的企业而言，很有必要，可以提升效率，否则内部信息流动滞后、标准不统一，日常运营效率低，管理决策会比较低效，就像一头蒙着眼睛奔跑的大象，很危险。目前行业竞争很激烈，不进则退，行业龙头，更要着眼未来，就像大润发当时被阿里收购时说的:我赢了竞争对手，却输给了时代，后来被阿里数字化新零售改造之后，效率和收益都提升不少。目前已经是处于数字化的时代了，如果不转型，传统行业的龙头企业，再过五年十年二十年，很可能就不存在了。就像很多8、90年代红极一时的行业龙头，现在很多都不存在了。之后数字化就是企业的基础设施，像之前的水电一样重要，如果不具备，根本无法生存。数字化转型是一个长期的艰苦的过程，转型不一定能成功，也可能死的更快，但不转型，未来肯定没有立足之地。

此前，有一种观点认为，阿里成立MMC是为了进入“社区团购”业务。但就在4月1日晚，阿里巴巴集团合伙人阿达信在公司内部网发布公开信——MMC，吹响大会召唤!。公开信称，阿里巴巴MMC业务集团的核心使命是“服务每一家店，只为每一个家庭”。Titanium Media App了解到，阿里巴巴的MMC业务集团成立于3月1日，由阿里巴巴的合作伙伴Kim领导。据公开信息显示，阿达仙是阿里巴巴的18个罗汉之一。除了MMC业务集团，她还负责阿里巴巴B业务集团和盒马业务集团，并负责阿里巴巴集团农业相关业务的整体规划。金正恩表示，疫情加速了数字化进程。在过去的一年里，夫妻店迅速接受了互联网电子商务，从提供即时消费转向服务社区居民。

MMC将继续专注于店铺的数字化升级，让店铺具备更强的数字化能力，服务周边消费者，让邻里更加温馨。数字化生产的工业带，工厂和农业通过即时洞察消费者的需求。此外，MMC将坚持质量第一，客户体验第一。从公开信中透露的信息可以看出，Ali的MMC模式并不是社区团购，两者之间存在着根本的区别。社区团购模式是社会化头裂变倾倒，推货。本质上是倾销模式和盲箱模式。大多数玩家会投入金钱并填满流程去获取订单。他们仍然停留在有限商品买卖的基础上，但事实上这仍然是低价倾销商品的逻辑。同时，主流的社区团购模式依赖于非特定的领导群体，主要通过微信群体等社区开展工作，往往没有固定的经营场所，流动性高，缺乏契约信任，难以积累数字感知能力。

回顾去年的社区团购大战，虽然社区团购投入巨大，但主要是通过低倾销来抢夺用户，以高额的佣金补贴为龙头这一点，至今仍有许多争议。而阿里根据自身的业务结构，以及在社区团购中存在的问题，试图走出自身的特点。从知情人士处了解到，MMC是一家店铺数字升级、分销商，其模式类似于“近场电子商务”。公司建立了以销售为基础的固定生产和以销售为基础的优质生产体系。通过定制化生产和合同农业，促进供给侧升级转型。换句话说，阿里巴巴的目标是推动产业数字化转型，实现供需平衡，减少民生资源的浪费和损失。与社区团购的另一个不同之处在于，MMC模式深入社区的基础并不是领导者，而是阿里零售一直服务的夫妻店。

阿里本地生活是阿里巴巴集团旗下的一项业务，旨在通过数字化技术和互联网平台，连接用户与本地商家，为用户提供丰富的本地生活服务。阿里本地生活的主要业务包括以下几个方面：

1 外卖服务：阿里本地生活通过旗下的外卖平台，如饿了么和口碑，提供用户在线订餐并进行配送服务，满足用户的饮食需求。

2 生活服务预约：阿里本地生活的平台提供在线预约服务，包括家政服务、美容美发、健身、旅游、医疗保健等多个领域的生活服务，方便用户在需要时进行预约和安排。

3 本地零售：阿里本地生活通过阿里巴巴的电商平台，如淘宝、天猫等，提供用户在线购物，包括日用品、服饰、家居用品等各类商品。

4 本地商家信息和推广：阿里本地生活通过平台的搜索和推荐功能，向用户提供本地商家的信息和推广服务，帮助用户发现和了解本地的商家和优惠活动。

5 社区团购：阿里本地生活通过平台提供社区团购服务，用户可以在平台上集中购买商品和服务，以获取更优惠的价格和更便捷的配送。

6 本地生活内容和社区互动：阿里本地生活通过平台提供与本地生活相关的内容和社区互动，如发布本地资讯、用户评价和反馈、社交互动等，帮助用户获取本地生活信息和增强社交联系。

通过整合电商、外卖、预约服务和社区团购等多个业务板块，阿里本地生活致力于提供全面、便捷的本地生活服务，方便用户在线获取所需的商品和服务，改善用户的生活体验。阿里本地生活也与各类本地商家合作，为商家提供数字化和推广服务，帮助他们扩大业务和吸引更多用户。