第一步：研究和了解团队背景

在开始管理团队之前，深入研究和了解团队的背景至关重要。这意味着收集相关资料，阅读团队的文件、报告和相关信息，以便更好地理解团队的历史、使命和愿景等。此外，与关键人员进行会面也是必要的，包括团队成员、上级领导和其他相关利益相关者。通过这些会面，您可以了解他们的期望、问题和建议，为接下来的管理工作做好准备。

第二步：建立关系和沟通

与团队成员建立良好的关系和有效的沟通是成功管理团队的关键。首先，在加入团队后，组织一个团队会议，向成员介绍自己，并与他们分享您的期望和目标。这有助于消除团队成员的猜测和不确定感，建立起初步的信任和合作关系。其次，安排与每个团队成员的一对一会议，倾听他们的想法、意见和关注点，并了解他们的优势和兴趣。这样的交流将有助于建立良好的工作关系，并促进团队的凝聚力。

第三步：制定清晰的目标和期望

为了使团队朝着共同的目标努力，您需要制定清晰的目标和期望，并与团队成员进行共享。与团队成员合作，制定明确的目标和关键绩效指标（KPI），确保每个人都理解并接受这些目标。此外，制定具体的行动计划，与团队成员一起讨论实现目标的具体步骤，并明确责任和时间表。建立监测机制，定期评估团队的进展，并提供反馈和支持，以确保目标的实现。

第四步：培训和发展团队成员

团队成员的培训和发展是提高团队整体绩效的重要环节。了解个人的培训和发展需求，并为团队成员提供相关培训和学习机会，有助于他们提升技能和知识，更好地履行职责。与团队成员进行跟进，提供指导和支持，帮助他们解决问题并实现个人和团队目标。

第五步：建立团队合作和文化

促进团队合作和积极的工作文化对于团队的成功至关重要。组织团队建设活动，鼓励团队成员之间的互动、合作和信任。此外，及时表彰和奖励团队成员的成就，激励他们做出更好的表现。鼓励团队成员分享意见、提出建议，并建立开放的沟通渠道，以促进积极的团队文化。

管理者应具备的六大能力：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。

即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 

扩展资料

团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好像团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。

团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎样才能运作好一个团队呢却是许多企业管理者不甚了然的，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，例如从理论著作中生搬硬套到团队运作里面，是很难产生好团队的。

任何理念都不能执着，执着生僵化，就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。

一个优秀的企业管理者，应该怎样管理员工道理也很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化，太死板了。

虽然企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。

团队是需要的，企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。

企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。不同的企业，团队的性质也不一样。要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。

如果该企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。如果该企业是知识密集型企业，那就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，更注重的应该是员工的个人创造力。

千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的。如果企业既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上。需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义，这个情况，企业管理者要注意有的放矢。

参考资料：

团队管理的

什么是团队管理模式

什么是团队管理模式，基础在于团队，而团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，团队是要有一个管理者的，不然只是一盘散沙，那么要怎么样管理好团队，以下是关于什么是团队管理模式。

什么是团队管理模式1

项目团队管理模式有两种：

1、先锋式领导

这种领导模式是***站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。

先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。***高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。

2、资源式领导

资源式领导是现代主义***的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式***将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。

但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。

什么是团队管理模式2

创新“无边界团队”管理模式

集团化经营作为目前各大企业生产经营中的主要管理模式，得到了广泛推广，然而属于配合关系的子公司由于受本位思想的影响，在配合中容易出现问题，影响工作效率造成成本增加。本文重点介绍莱钢集团运输部工程段通过创新“无边界团队”管理模式，改善结构关系，实现降本增效的经验做法。

一、前言

目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用，取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端：由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立，在配合过程中容易受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作，使配合工作出现问题，影响工作效率造成浪费。

集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位，负责莱钢铁路线路建设及大修工作。经常要与其他单位进行配合作业，工程完工后的交接工作，往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象，成为最容易出现问题的阶段。

为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念，通过系统思考、改善心智模式，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手，创新“无边界团队”管理模式，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效。

二、立项背景

以铁路线路大修工程为例：工程段负责大修施工，工务段负责日常维护，运输生产单位负责使用。以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象

但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生，不仅造成了工程成本的增加，还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化，造成工作配合上的'恶性循环，给我部的运输生产带来极大的影响。

为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析、总结、反思，查找问题重复发生的根本原因：工程段负责大修，工务段负责维修，属于同一系统中的两个单位

工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主，工务段的验收标准是以现场具体情况，便于日后维修为主。在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一。

为从根本上解决这一问题，工程段创新管理方法，从系统结构入手，打破常规工作流程，提出了“无边界团队”管理模式，共同组建跨班组、跨单位，拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”，从根本上改变配合双方的系统结构关系，提高工程质量，降低维修工作量，形成工作中的良性循环。

三、主要做法

(一)统一思想认识改善系统结构

在发现问题的根本原因后，为彻底消除本位主义思想的影响，由段领导牵头，以各工程负责人为主，主动与工务段相关领导、班组、职工分别进行深度会谈，改善心智模式，使双方认识到：工程段的工程质量降低，会给工务段的日常维修带来困难;

工务段的日常维修水平降低会导致线路状态的下降、大修周期的缩短，增加工程段的工作量，工程质量更加难以保证。因此以往相互推诿的做法只会形成工作中的恶性循环，只有双方加强合作，共同提高工程质量，才能形成工作的良性循环，从而降低双方的工作量。

在形成统一认识后，从系统结构方面入手，采用“无边界团队”管理模式，针对每项工程组建一支“无边界团队”：由生产单位提出使用要求，工务段提出维修要求，工程段提出大修要求

整合形成“无边界团队”的共同目标----团队共同愿景。将各单位相关人员吸收进“无边界团队”，组建拥有共同愿景的新的工作团队，从以往单位间的协作关系变为团队间的协作关系。工作结构的优化消除了本位主义思想的影响，避免了以往跨单位、跨班组合作时存在的沟通困难、协调困难、配合困难等现象。

(二)加强团队交流共享创新“搭接式”工作流程

组建“无边界团队”后，针对该工程的特点召开“工程例会”，团队成员进行知识共享、经验交流，共同优化施工方案;召开“工程现场碰头会”确定现场各环节技术要求;进行“工程区段验收会”进行工程质量跟踪检验。

创新工作流程，把团队成员相互融入进彼此的工作中，将以往的“对接式”工作流程改为“搭接式”，保证“无边界团队”运作的流畅性：

1、方案制定初期，组织召开“工程例会”

由工程段施工负责人提出大修初步方案，工务段、生产单位相关技术人员及区域班组长协同优化方案，便于日后维修，形成最终方案。

2、方案实施阶段，定期组织“工程现场碰头会”

以施工人员为主组织施工，工务段、生产单位技术人员进行现场监督，针对各项工程环节，提出具体技术、工期要求，并协同进行监理。

3、工程交接阶段，不定期召开“工程区段验收会”

以工务段为主随时对已完工区域进行验收，提出整改意见，并协助工程段形成整改方案及时进行整改，减少不必要的重复工作。

4、后续整改阶段

后续整改阶段，生产单位根据使用情况随时提出后续整改意见，工程段协助工务段对已交接工程中出现的问题进行整修，并将各工程整改意见进行汇总，整理成工程档案，进行共享便于日后的维修工作。

“搭接式”工作流程使团队成员同时担任起设计、组织、实施、验收、使用等角色，避免了以往配合工作中“事不关己高高挂起”的心态，提高了职工的工作责任心，便于优化方案提高工作效率。

以往交接时最能“挑刺”的验收人员在“无边界团队”中纷纷成为骨干力量，用职工自己的话说：“以往挑刺是为了自己以后的工作好干，根本不在乎上道工序的困难情况。现在自己全程参与所有的工作，就要把问题消灭在萌芽状态，不然就真是搬起石头砸自己的脚了!”

(三)搭建工程竞武台保证“无边界团队”高效运行

为保障“无边界团队”管理模式能够高效运行，工程段开展了“无边界团队”竞武台活动：

1、为保证工程质量提高职工的工作责任心，“无边界团队”不会随着工程结束而解散

将各工程对应的“无边界团队”、负责人、工程进度情况，进行记录备案确保各环节对号到人，实行“工程质量终身制”。

2、开展“无边界团队”竞武台活动

对各项工程的完成情况及后续检查情况进行公开，评选出卓越团队、优秀团队、合格团队、不合格团队，将职工的个人荣辱观与工程质量相结合，形成内部良性竞争。

3、提出“延伸服务承诺”

根据档案纪录情况，定期安排人员进行工程的质量检查、回访，工程负责人随时与相关单位进行信息沟通，并对出现问题的工程进行服务整修。

四、结束语

经论证，“无边界团队”管理模式能够很好的弥补了集体化经营过程中的弊端，使各配合单位都能避免本位主义思想的影响，更好的投入到合作经营中。

通过近几年的实践，“无边界团队”管理模式已得到成功的运用，不仅提高了工程质量，在工程交接上取得效果明显，同时运用在班组管理、技术创新、维修服务等方面也取得显著的成效。

“无边界团队”管理模式是面对当前钢铁企业大形势，适应当前“转方式，调结构”，对组织结构进行优化改善的一次创新。同时“无边界团队”的管理理念可以广泛应用到其他配合工作领域，从根本上解决以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等现象。

什么是团队管理模式3

大部分的管理者都是从自己的部门一线逐步晋升上来的，在管理工作中面对的都是自己熟悉的业务和人员。

但如果管理者是空降的，比如，从本部门转到其他部门做管理工作的情况，可以叫内部空降。或者是有管理经验的职业经理人，但对即将要管理的业务没有一线经验呢？这叫外部空降。

不管是哪种空降方式，新任管理者都会面临一个挑战，就是熟悉新业务的流程其实不难，但是自己在一线的实操经验是很难积累的，最少也是需要一段时间的。

那么空降的管理者，在暂时欠缺一线业务经验的前提下，应该怎么做管理工作呢？这就是今天要讨论的一种管理模式，团队型管理。

团队型管理，就是把管理者的部分权力，包括部分岗位权力、专家权力和参照权力，分配到多个一线的工作者手上。以便让组织的成员通力合作，共同实现组织目标。

这样的管理模式，是一种部分去中心化的模式。它有什么好处的？又有哪些挑战呢？

说到团队式管理模式，就不得不提到集权式的管理模式。它们可以说是管理的两个面，一个强调分布，一个强调集中。我们可以通过两种模式的对比，来了解团队型的管理模式都有哪些利弊。

先说集权式的管理，这样的管理模式要有效果，对位于中心节点的管理者的能力要求比较高。具体来说就是：

1、中心节点，要有强大的从下往上的信息收集能力；

2、中心节点，要有强大的信息处理能力，并能及时形成正确的决策；

3、中心节点，要有强大的监控体系和能力，能实时的监督一线执行的过程；

因此，如果一个管理者在一线业务能力上有欠缺，是不适合使用集权式的管理模式的。

同时，如果团队中的工作人员个人能力都不错，也不适合使用集权式管理模式，因为不利于发挥个体的工作能力和主动性。

那如果使用团队型的管理模式，是不是就能弥补管理者在具体业务能力上的欠缺，和充分发挥团队其他成员的能力和主动性呢？团队型管理有两种模式：

1、管理者下放部分权力给团队，但团队中要有一个“关键节点人物”，带领团队成员更多的参与到管理工作中。这样的模式是让团队承担一部分管理责任。

2、管理者把全部的权力都交给团队成员，由团队成员组成若干个工作小组，每个小组有一个“关键节点人物”带领，所有小组进行“自治”。这样的模式是让团队承担全部的管理责任。

无论是采用哪种方式，成功的企业里，好主意一定是聪明人提出的，但这个人不一定是掌握最多权力的人。

同时，团队中的每个人都要为他人的问题负责，而不是完全交给“关键节点人物”处理。

团队型管理模式，属于符合“去中心化”趋势的模式，更多在互联网行业中被使用。

因为在知识工作者数量多的行业中，去中心化的模式才能更有效的发挥每一个个体的能力和主动性。

但随着社会的发展，每个行业中的知识工作者肯定会越来越多，去中心化的管理模式也会越来越受到欢迎。