团队建设是一个企业能否健康发展的关键因素，尤其是在一个企业从出生期过渡到成长期的阶段，团队建设的好坏尤为关键。我精心为大家搜集整理了成功的团队案例分析，大家一起来看看吧。

　成功的团队案例分析篇1：小团队如何做好大生意

　PC互联网时代正渐行渐远，移动互联网的创业浪潮汹涌而至。疯狂生长的移动应用(APP)正占据新的风口，其中，一些热门应用更是凭借体量较小的创业团队，赢得了大量用户和风投的青睐。

　然而风光背后，一项数据也给激情无限的移动互联网创业者们泼了一盆冷水。据艾媒咨询的报告数据显示：目前国内应用市场上，APP的生命周期平均只有十个月。85%的用户会在1个月内将其下载的应用程序从手机中删除，到了5个月后，这些应用程序的留存率仅有5%。

　如火如荼的APP创业中，这些小团队是因何脱颖而出，缔造出“创富神话”红极一时之后，又该怎样避免“一红就衰”的尴尬

　团队虽小，却能成就“创富神话”

　2012年4月，一张图解为“被收购后，Instagram的15个年轻人已经背着包到Facebook上班了”的照片，被各大科技网站争先发布。“15个员工10亿美元”“创立仅551天，取得2700万iOS用户”等题目也成为各大媒体对Instagram这个火爆的手机应用的描述。众多互联网创业者感叹：移动互联网的“创富神话”将拉开帷幕。

　不到两年，2014年2月，Facebook宣布，将斥资190亿美元收购移动即时通讯服务应用WhatsApp。只有50名员工的WhatsApp在被收购之后，每个员工的平均价值高达38亿美元。这也成为硅谷的“新传奇”——只有50个人的WhatsApp，服务全球45亿人。

　这样的例子，给了黄光明莫大的动力。作为“魔漫相机”APP的创始人，黄光明在创业气氛浓厚的硅谷有过多年的工作经历，大学毕业后加盟的第一家创业公司让他受益匪浅，之后虽然也在微软等大公司有过不错的职位，但黄光明还是觉得憋闷，因为他更喜欢创业的状态。

　因此，学计算机的黄光明决定和学美术的校友任晓倩做一款APP：这款APP能让用户把手机拍下的照片迅速变成一幅幅漫画，以“随时看到幽默、乐观、快乐的自己”。

　“做一个自己喜欢并且别人也喜欢的APP，况且这样的创业在移动互联网时代并不需要太高的成本。”黄光明说。如今，在获得阿里数千万美元的A轮融资后，黄光明的团队已经扩充到60人，服务的用户则在两亿左右。

　“看我们的后台，这么多外国人在‘晒’自己穿中国汉服的漫画形象，这是泰语留言、这是西班牙语留言……”黄光明兴奋地说，“能让这么多外国人通过我们的APP了解认识中国文化，我们很自豪。”

　抄袭跟风现象严重，APP成活率低

　也许是因为进入门槛低，年轻的创业者们对App市场趋之若鹜。2013年至今，“现象级”App不断涌现，低门槛带动了App创业的火爆，同时也抬高了整个市场的淘汰率。

　作为当红创意摄影社交APP“足记”的创始人，杨柳对此深有体会：“现在手机APP创业还是太浮躁，跟风现象很严重，一个‘爆款’出来，马上就抄，甚至一些抄袭者在我们的微博、贴吧中大量留言，说我们的‘槽点’太多，他们的更加好用，还附链接鼓励大家下载。”

　初创团队一般人手比较紧张，对于抄袭，杨柳显得很无奈：“我们没有那么多时间去处理这些事情，毕竟初创团队精力有限，但长此以往，原创团队被抄袭后‘死’掉了，抄袭的团队由于只是抄了个形式也做不长久，这样做是恶性循环。”

　除抄袭外，初创团队面临另一个大问题就是刷榜。在应用商店，一些APP制作团队为了更加显眼的位置，会付出大量的精力和财力做宣传和推广，以吸引用户注意，这在一定程度上对那些充满创意，但并无太多额外资金做推广的团队非常不利。

　在以色列的特拉维夫，手机APP创业同样兴盛，作为英途公司的首席运营官，张磊曾多次带领国内的互联网投资者对特拉维夫进行考察，他坦言：“与以色列相比，中国的移动互联网创业存在严重的跟风现象，这带来了同质化、激烈的竞争，创业者往往不能沉下心来专注于创新，而是更多在受市场左右，导致创新不足，泡沫较多，成活率低。”

　专注完善产品，用创意留住用户

　成活率这样低，APP创业大潮中，创业者们又该如何保持产品的生命力

　“‘魔漫相机’团队是2008年成立的，但我们的产品到2013年才正式上线，其中经历了5年的酝酿。”说到创业，黄光明不愿过多强调曾经遇到的困难，但他始终认为，专注完善产品，不忘初心非常重要。

　“照片分享应用Instagram于2010年就推出了，直到2012年才真正大红大紫，中间两年就是不停地对产品精益求精，用户是因为产品体验好才用，而不是刷榜刷出来的。”黄光明说。

　回想起初创岁月，黄光明感慨：“当时我们的梦想，就是把艺术的东西放到计算机中，用户随便拍一张照片，立刻就能出来各式的漫画和动画，这个听起来很酷，但是做的时候发现非常困难，好不容易把PC端的问题一点点解决了，当移动互联网大潮来临，初创团队的技术人员基本上全都要换新人。”

　尽管如此，黄光明还是认为：“对于新的趋势，团队要勇于做出改变，一步步深挖、反省，研究产品的特性，这样的产品才是难以复制的，才能受用户青睐。”

　杨柳也认同这样的观点，她说，“足记”爆红后，虽然有跟风抄袭者，但是他们依然把主要精力放在对产品的完善上，“当我们的产品不仅仅是图像处理软件，而拥有社交属性后，抄袭的可能性就小了，因为选择权在用户手中”。

　“千万不要为了创业而创业。”对于想要涉入这个领域的年轻人，杨柳建议，“当然每个人都可以创业，但你要想清楚在做一件什么样的事情，因为只有真正打动了自己，才能打动跟你一样的人。”

　成功的团队案例分析篇2

　一3G的基本情况

　3G集团为河北省秦皇岛市的一家民营企业，前身是成立于1998年的3G房地产开发有限公司，到2004年发展为多元化经营的集团公司，至今公司已经成长为涉足房地产、物业、酒店餐饮、教育、文化、旅游、船运、贸易和高科技电子制造等15个行业的优秀民营企业，资产逾10亿，曾被评为秦皇岛市民营企业20强，河北省百强企业。

　L先生是公司的创办人，多年来一直是公司的当家人。“广立信，顺大势”是公司董事长L的个人理念，“广立信”表明了为人处世的态度，广交朋友，对朋友诚信，做生意靠朋友，做生意讲诚信;“顺大势”代表了一种经营理念，顺应时代的发展趋势，顺应国家政策走势，顺应秦皇岛的区域发展。如今这一理念已经成为3G的企业文化。

　高速发展，多元化经营，涉足十多个行业，公司不断取得成就的同时一些问题也逐渐凸现出来，其中一个让公司上上下下都感到的难题就是，事业发展了，人才跟不上。人才匮乏，找不到顶大用的人，想引进的人才不肯来，费尽力气引进的人才又不好融入团队，老员工成长缓慢停滞，这些团队建设问题，成了摆在很多企业面前的难题，尤其是对于经过了创业阶段、面临二次创业的民营企业。为此，3G人想了很多办法，L费了很多心血，一些经验措施值得借鉴，在深入讨论团队建设问题之前，我们先分享一下3G的团队建设经验。

　二3G团队建设的经验

　3G的核心团队目前约有20多人，已经初具规模。从创业初期的几个人，到目前为止包括董事长、总经理、副总经理和各个事业部、子公司的负责人，3G的中高层团队约有20多人，员工总数上千。多数中高层领导都是跟随L多年打拼、风风雨雨过来的人，也有少数成员新加入时间不长，例如教育事业部的负责人就是新近从北京聘请过来经验丰富的专业人才，还有其它一些事业部、人力资源部等都引进了人才。

　深入3G团队，就会发现两个鲜明的特点：一是，这个团队有着强大的凝聚力、向心力，有着和谐快乐的气氛，像个大家庭，员工像兄弟姐妹一般，当家人L就像是这个大家庭的兄长。二是，一提到公司当家人L，无论是中高层的领导班子，还是普通的基层员工，无论是跟随公司多年的老员工，还是加入时间不长的新员工，无不为L的个人魅力所折服。队伍团结和谐，L个人魅力，这是3G团队的两个突出特点。

　L推崇人性化管理方式，强调“用感情留住人，用事业培养人，用待遇吸引人。”3G集团能够吸引到人才主要有赖于这些用人理念和方法。

　“用感情留住人”主要体现在自己与员工的关系上，必须摆正自己的位置，在对待员工的态度上，L认为关键是要懂员工，知道执行者想什么、干什么、需求什么，对待员工一定要换位思考，不能跟下属员工较劲，不让员工先笑起来，顾客不可能笑起来，要平等地对待员工，从不把自己当老板，不拿权力硬压人，有事情要协商。有关摆正自己的位置，还不仅仅体现在对员工的关系上，各方面都要对得起，对得起党和政府、对得起员工、对得起客户、对得起朋友，哪方面有事，都得真办。

　“用事业培养人”，L也有一套做法，他认为必须给员工一个平台，尤其是对于有能力的人才，一定要给他一个发展的平台，员工最需要有机会能发展，这甚至比金钱更重要，3G集团涉足如此多的行业也有这层考虑，事业机会少了，人才成长的机会也就少了，拓展产业才能把人员安置好。给人才管理一摊事情的机会，同时充分地放权，除了大事需要自己出面，除了必须参与的重大决策，一般都放手让主管的人去经营。集团公司的总经理X总也这样认为，锻炼人、培养人主要是给他事情去做，让他们在做事中成长。

　“用待遇吸引人”，L认为员工到3G工作，说一千道一万，还是要追求个付出与所得平衡，员工没有一个像样的收入，不可能有干劲。这方面，3G人的反馈最说明问题，大家对薪酬的满意度较高，没有一名中高层团队的人提到工资待遇不公平的问题，相反，大家普遍认为L比较慷慨、手大，从来不在员工的工资上计较，目前所有的中层基本都买了自己的私家车，收入水平在当地相对较高。福利方面，基本所有员工都按照国家规定上保险，就连极不稳定的保安、酒店服务员职位，对于工作时间稍微长一点的保安和服务员也给上足保险。节假日休息，也完全按照国家规定执行，公司宁愿中高层多加班，也要尽量让普通员工按时休息。

　几句话难以详细说明这种人性化管理的全貌，军人出身的L并不采用过于军事化的管理方式，他注重能够让员工开心快乐，他认为自己所从事的主要是服务业为主，不是制造业工厂类型，无法将工作任务定量化，不是计件工作类型，服务企业如何能够让员工苦中有乐、乐在其中十分重要，要做到轻松不累，一旦有事，打硬仗，无事了，就培训学习。从很早开始，3G就定期组织员工队伍外出旅游放松，外出学习，并尽量给员工一个轻松快乐的氛围。从不因为自己的原因而伤害员工也是L的一个待人原则，员工有事有困难，第一时间到，小事员工自己克服，大事替员工办，让员工能够安居乐业。

　有具体事例来说明这种人性化的管理方法或许最说明问题，一些点点滴滴的小事最能体现真实情况：

　1一个素不相识的大学生想自己办个摄影展，这位大学生知道L喜欢摄影，想见L一面，下面的人给挡住了，L知道后亲自找来大学生见了一面，听说了大学生的摄影展想法后，L主动资助其办成了摄影展。后来这位大学生为了回报，只身去西藏，拍摄了很多照片回来献给L。这件事深深触动了很多人，对一个素不相识的人能够如此，那会如何对待朋友、对待员工呢

　2L是干餐饮起家，有时L从外面办事回来，还没有吃饭，他从不麻烦工作人员，自己找点东西吃了就行，简单填饱肚子，不会认为自己是老板就可以有很多特殊待遇。而且，对于酒店的人员，即使是最基层的服务员，L都能叫出她们的名字。

　32008和2009年间，房地产行业一度不景气，以房地产为龙头的3G，现金流出现困难，在这种情况下，公司不但没有减员减工资，还千方百计地提高员工的工资待遇。这使得中高层团队、基层员工都极为感动，有人甚至都去L办公室，主动提出为什么要涨工资，不要再提高工资了，要以公司发展为重。

　4一位中层管理人员的家里出了事情，有人生大病住院了，L得知后，主动让公司给补助一万元钱，帮助其渡过难关，而且由于处理家里事耽误的工作时间，一点也不计较，工资奖金照发。

　5中国文化少不了酒文化，很多场合都是吃饭喝酒，在有些需要拼酒量的时候，L也不过分要求员工，往往是他自己喝多了，也不勉强手下人喝得太多，为了应酬的需要，曾经走五桌酒，一个饭局接着一个饭局，即使如此也避免让员工喝多酒伤身。

　三3G团队建设的困惑

　依靠个人魅力，依靠人性化的管理，3G建立了一个团结、凝聚、和谐的团队，但这种家族式的、人性化的、充满人情味的团队并非毫无问题，从3G整体发展角度考虑，团队建设仍然面临很多难题。

　1事业发展了，人才跟不上。

　房地产业是3G的龙头产业，是集团主要的利润来源，早期3G地产抓住旧城改造的机遇，依托秦皇小区承建3G花园，后来又开发了3G园、青年城、法国小镇和现代城几个项目，这些项目虽然在档次上逐渐提升，但基本的定位是为百姓盖好房子，主要顾客还是基于秦皇岛本地居民，满足居民的住宅需求，而近两年涉足的“金梦海湾”项目则是市政府着力打造的海港区高端项目，性质有很大的不同。项目越做越大，越来越高端，其间蕴含的风险也就越来越大，这对现有的队伍提出了挑战，能否驾驭更为复杂多变的局面，有赖于现有团队的成长。还不仅是房地产项目，酒店、教育、旅游、文化等产业都在发展，逐渐增多的产业，逐步上台阶的事业局面，都对人才提出了更多的要求，队伍建设必须跟上去。

　L早就感觉到了队伍建设的难题，企业发展过程中，他一度感觉到缺乏人才，下面的人与自己思路脱节，队伍的能力跟不上了。于是想尽办法从外面挖人才，请进来，同时走出去，让队伍到外面去看去学，跟其它优秀企业学习，跟同行学习，加强内部培训，他自己也寻求顾问团队的帮助。

　尽管如此，人才跟不上的局面依然存在，而且着眼于未来发展的需要，团队建设就更是一个紧迫的问题了，如何化解这一难题成了摆在企业发展中的一个主题。

　2新人引进了，融合很困难。

　目前3G的核心团队成员主要是跟随他多年的“老人”，这里面有亲戚、有朋友，一起创业过来，一起成长起来。“老人”在一起的时间长了，协作起来容易，长期受L个人魅力的影响，凝聚力很强，一心为了企业发展，很少有乱七八糟的内部争斗和矛盾。同时，老人也有不足，队伍在一起久了，难免缺乏创新能力，而且老员工的成长也层次不齐，不是每位老员工的能力都能符合企业快速发展的要求。在一个专业化要求不断增强的环境下，必须不断补充新鲜血液，引进新的人才。

　3G在中高层团队，在各个事业的骨干员工队伍中不断引进新的人才，但新人的引进产生了两个问题。一是引进新人可能引起老人不高兴，专业性的新人才不需要给与很高的待遇，这使得一些老人觉得不舒服，另外，新人在事业思路、做事方式和待人处世方面必定与原有的员工存在差异，新人如何融入组织，新人如何融入现有团队成为了一个难题。二是很多企业都碰到的一个问题，面对一些新进入的80后和90后员工，他们的思路和行为截然不同，这该如何管理

　3人才培养了，流失损失大。

　另外一个让3G困惑的团队建设问题就是人才流失，公司下大力气培养出来的人才，让他去承担一个事业，管理一个局面，往往投入很多心血，而且很多内外部的资源都导入到了他们身上，例如，一些重要的客户关系和政府关系，再如，投入的很多培训费用、外地参观学习费用等。这类人才一旦流失，公司损失很大，业务发展受影响，以前的投入都打了水漂，对于民营企业，不像国有企业那样财大气粗，也没有国有企业的很多特殊政策，经不起严重的人才流失。

　然而近两年，3G的人才流失问题有加重的趋势，几个事业的负责人因为这样那样的原因离开了，虽然主要是因为出国定居等个人因素，但毕竟发生了。如果人才流失严重，那么还要不要在人才培养上下大力量投入呢大力培养人才岂不是成了为他人做嫁衣

　成功的团队案例分析篇3：“昭和”与“平出精密”的取长补短

　位于宫崎县延冈市的“昭和”公司和位于长野县冈谷市的“平出精密”公司，相隔1,200公里。自1995年合作至今，已成为密不可分的合作伙伴，这种良好的合作关系奠定于最初几个月所建立的信赖关系。

　1995年，“昭和”公司的社长黑木保善望着公司内闲置的机器，忧心的说：“再这样下去，公司终有一天会倒闭。”他的公司原是大企业“旭化成”位于延冈市的外包厂商，专事金属切削加工。当日本泡沫经济 崩溃后，“昭和”的营业大受影响，黑木社长不得不立即着手开发新的产品，但是却毫无头绪。

　就在此时，黑木社长在大阪认识了“平出精密”公司的社长平出正彦。该公司以精密板金技术著称，即以镭射加工机切割薄金属板后，将其弯曲，制成电子 机器外壳或半导体生产设备中精密零件的技术。黑木社长便向平出社长请教金属加工技术。恰巧平出社长也正想在九州设立生产据点，因此两人一拍即合。

　在双方想法一致的情况下，“昭和”与“平出精密”开始踏出合作的脚步。黑木社长挑选三位技术人员进驻“平出精密”三个月，学习精密板金技术。黑木社长还斥资一亿五千万日圆以上(100日元约合7元人民币)，将新的精密板金设备引进位于延冈的工厂，表明诚恳合作的心意。

　从1995年开始，“平出精密”将设计图交给“昭和”生产，“昭和”再将产品卖给大型电子厂位于九州的工厂。此后，“平出精密”持续为“昭和”的员工进行了三年的技术指导，这三年中，两家公司的社长及员工有愈来愈好的交流及沟通方式。

　“昭和”目前的营业额虽然和“平出精密”合作前一样是三亿日圆，但是黑木社长说：“如果没有跟‘平出精密’合作，营业额将掉到一半以下，而且，对‘旭化成’的依存度已从原来的八成降为现在的两成。”

　另一方面，“平出精密”的社长平出也表示：“开发自有品牌一直是我的梦想，藉由‘昭和’的协助，我实现了这个梦想。”

　“日电舍”、“日立工业所”及“高桥工业”共同摆脱对上游的依赖

　上文的案例是双方藉由互补关系，共同合作成功的案例。不过，像这样的例子毕竟是属于较少数，因为有很多公司在无法达到预期效果之前就提早结束合作了。

　当碰到障碍时，如果经营者能够改变只想获利的心态，转而以另一种思维来持续双方的合作，那么将会有异想不到的成果。

　位在日本茨城县日立市的“日电舍”、“日立工业所”及“高桥工业”三家公司，就是以单纯的“合作及实验”为目标而结合在一起，结果都成功地摆脱了对上游厂商的依存度。

　这三家公司为了在一起工作，特别成立了“mrg(mediaresearchgroup”，并且将此group定义为三家公司的“业务实验所”，虽然“mrg”在多项商品的销售上，遭遇不少失败，但是，“mrg”的存在却有其特别深远的意义。

　组成“mrg”的“日电舍”、“日立工业所”及“高桥工业”都是“日立制作所”重电事业的下游承包商。1995年，“日电舍”社长弓野博司对其他二家公司的社长说：“如果长此下去，我们会变成永远只能照‘日立’交付的图面作加工的工厂，我们应该找机会培养自己开发商品及行销的能力。”于是，三家公司便开启了合作之途。

　在经历了一些失败的经验之后，这三位社长认为，与其追求“mrg”的成果，不如活用“mrg”的经验来加快自已研发及销售的能力，以期早日脱离“日立制作所”，成为一家独立自主的公司。

　“mrg”的功用，在经历了多年之后，也展现了它存在的价值，三位社长运用在“mrg”的经验，活用于自己的公司，结果，三家公司对“日立制作所”的依存度都明显降低。

　 由于缺乏团队合作而失败的工商企业，比由于其他原因而失败的要多。以下是我为大家整理的关于成功团队的案例，欢迎阅读!

　关于成功团队的案例1：

　一个企业能够成为市场的领导者，并能维持其优势，绝非容易和侥幸。从表面看来，一个企业的成功，旁观者往往会归功于优质的管理、优良的产品或公司的素质。企业一旦失败，人们往往会归咎于管理层、产品或经营环境。如果事实真的如此，那未免太过简单了。正如《蓝海大溃败》中探讨的是韩国首屈一指的龙头企业LG作为曾经“风光无限”的跨国大企业，难道其不尽如人意的表现就是因为管理不善、产品质量下降那么简单吗尽管LG管理层积极推行蓝海战略，仍然于事无补。蓝海的失败再次引出一个根本的问题，那就是一个企业的成功与否究竟是基于什么因素成功的关键是什么

　要了解蓝海就先要明白为什么会有蓝海。郎咸平教授在《蓝海大溃败》中讨论过，大部分的企业都困在红海里面，红海内的企业是在已经存在的市场内竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互换定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系。但在现实中，红海内的企业只有从激烈的竞争中才能获取利润，但市场份额往往有限，随着市场渐趋饱和与利润下降，最后只有强者才能够生存。

　从《蓝海大溃败》中韩国三星、LG、手机行业、电脑行业及白色家电行业中的成功或失败的典型案例，我们可以清楚地看到一个企业的成功与否很大程度要看企业能否提供一些市场需求的产品和服务。行业本质基本上是源于市场的需求和感觉而奠定的，所以要符合行业本质，就必须要满足市场需要。这也是企业成功与否的关键。

　至于蓝海战略，从一个理论的角度来看，它是一个革新的理念。理论上，如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间，而同时能够达到价值创新，根据蓝海的定义，竞争会变成毫无关系。因为这个市场空间是从来没有人开发过的，所以竞争根本不存在。现实中，要达到蓝海并非容易，要维持蓝海的优势就更加困难，因为同业的竞争对手很快便会追上，令企业赢利再次下降。因此，蓝海的优势需要倚靠行业本质才能得以维持。

　对于很多企业来说，蓝海代表了一条杀出重围的道路。总括来说，很多企业都希望能够突围而出，在现有的市场开拓一些新的空间，令企业的业绩再次上升，从而得到更多的市场占有率。理论上，蓝海战略就提供了这样的解决方法。蓝海战略力主拓展非竞争性的市场空间，创造并攫取新需求，打破价值与成本互换定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一。企业能否开辟蓝海，在于它能否达成“价值创新”。这就要看企业能否根据行业本质创造消费者需求的新服务与产品，并确保这些需求能有效的转换成购买，同时选择对顾客有价值的要素施以差异化，将产品或服务定价在客户所能负担的范围之内。

　无论身在红海还是蓝海，一个企业成功与否与红海战略或蓝海战略不甚相关。一个成功的企业首先必须能够提供满足市场需要和感觉的产品或服务。只有抓住了奠定行业本质的主要因素，那真正的“蓝海”才有可能产生。《蓝海大溃败》中，LG的案例已经清楚地说明其蓝海失败的原因。所以说，企业的成功并非要简单地执行蓝海战略，最重要的是企业一定要符合其所提供产品和服务的行业本质，并在这个基础上精确定位和执行“蓝海战略”。

　关于成功团队的案例2：

　2007年7月16日，复星集团在香港联交所整体成功上市，融资128亿港元，成为当年香港联交所第三大IPO，同时也是香港史上第六大IPO。中国周刊有一篇报道叫做“郭广昌的商业帝国”，介绍了复星集团董事长郭广昌的成功轨迹，“复旦五虎”打造了郭广昌的商业帝国。

　郭广昌的核心团队共有五个人，他们是：郭广昌，梁信军，汪群斌，范伟，谈剑。这五个人都毕业于复旦大学，被称作复旦五虎。总结起来他们团队有这几个特点：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互补。第三：各尽其才，个人优势得到了最大的发挥。

　第一：相互信任。1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起38万元一起创业，早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础，但当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。

　第二：志同道合，能力互补。“复旦五虎”都毕业于复旦大学，他们在复星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系;复星集团副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军，CEO是汪群斌，毕业于复旦遗传学系，复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟，毕业于复旦遗传工程系，谈剑，毕业于复旦计算机专业，现任复星集团监事会主席、软件体育产业总经理。 这个核心团队总结说：“我们身上有很多相似性和互补性”。志同道合让他们聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。

　第三：各尽其才，个人能力得到了最大发挥。梁信军对这个“五人团队”的评价是：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长;在他之外，最适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、业务能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家;范伟呢，同他们两人的优点很像，有点差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的那一类，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的;谈剑的学习能力很强，有段时间她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她。而且，在人际关系与业务合作上，她都很有一套。”

成功的团队精神案例故事

　引导语：经营企业，是许多环节的共同运作，差一个念头，就决定整个失败以下是我为大家整理的关于成功的团队案例，希望对大家有所帮助。

篇一：成功的团队案例

　周老板是昆明有钱人中的有钱人，10多年来都在搞高速公路工程建设的承包业务，赚了几麻袋的闲钱，开着宝马住着别墅，生活事业高度发烧如日中天。在一次宴会上周老板向朋友透露出想转行做餐饮的意思，认为只要加盟一家着名餐饮品牌就能轻松地将消费者兜里的钱转化为自己的。周的朋友于是强力推荐总部设于重庆的中国着名火锅A品牌，通过与重庆总部的几轮沟通谈判，周老板交纳了15万元的加盟费获得了3年在昆明的独家经营权。3个月的选址、装修、招聘培训、试锅等繁琐环节下来，已花去了380万的费用，当然也终于迎来了火锅店开业的大吉大利。由于周老板自己并不懂餐饮经营管理，更不懂团队建设，在开业不到5个月的时间里，他就换了1个总经理、2个大堂经理，1个炒大料的师傅，原因是总经理拿着高薪不做事，总是缺少一些职业精神，总是在电脑上斗地主;大堂经理业务上总是缺少一些服务经验，前厅管理一团糟，同厨房老是矛盾不断，点菜组和传菜组居然还常打架;炒大料的师傅也不是行，他炒的锅底怎么老是变化无常啊，客人总是反应不是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重庆火锅讲的是麻辣嘛。哎，老周实在受不了那，就把三位都给撂那。在周向笔者讲述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀请下笔者对他那经营面积达3000平米的火锅店进行了深入的访谈调研，发现他所说的问题其实就在于团队管理混乱、团队素养低下、团队协同作业差、没有团队信念造成的。问题和矛盾凸现出来了，于是应周的要求对他的餐厅进行了长达1天的团队建设和管理培训，收效甚好。但是没过3个月，周打电话告知说，火锅店因经营不善易手他人。周在电话里说“餐饮门槛进入的时候很低，但是想迈出去门槛就高哪，我为此损失了200多万。餐饮比公路工程更难做啊!”

篇二：成功的团队案例

　说起这家企业的名字，恐怕没有几个人知道，但是只要说起翠湖边上的“茴香酒馆”，但凡玩过昆明夜场的人没有几个人不知道。这间闻名全国的酒馆的老板是一个年仅20多岁的很是帅气的小伙子，他的名字叫李鑫蔚。他在茴香酒馆这个平台上只用了几年的时间，就将他的茴香企业从酒吧娱乐延展到餐饮美食，整个企业集团经营得像他一样朝气蓬勃。探究他的成功之道，我们惊叹于仅能找到一个字来容纳——“玩”字。在他的企业找不到像其他企业那些繁缛的管理制度和企业文化，有的是那种锐也内敛、藏也锋芒的让人大吃一惊的玩性文化，在这“玩”字的骨子里，是一种不可复制的团队的心智文化。在他的心智文化里，你找不到那些大而空的战略规划和华丽词藻，也没有卖弄年轻资本的点点痕迹，更没有老总威严天下的假面孔，只有年轻岁月在他身上驻足的玩性和智慧迹。进入他的团队，他会告诉你两件事：一件是告诉你在他的企业没有老板和打工之分，只有团队成员的新老之分;第二件是他会告诉你怎样玩得尽兴才能工作得彻底的玩性文化。当然他的玩性文化是随性的健康的积极的时尚的。看看他的个性着装——身上永远套着质地上乘的个性休闲服;他的兴趣爱好——手边永远带着国内外最新时尚读本;他的职业素养——从不放弃大师级的工商管理培训;他的工作状态——在聊天中完成一个团队最高长官应该完成的事情……在他看来，生活是一种玩，学习是一种玩，着装是一种玩，创业是一种玩，经营企业同样是一种玩。也许简单的反而是深奥的，玩，不需要繁文缛节，玩，不需要条条框框的设计，当玩能成为一种生产力的时候，这样的境界不是谁都能抵达的。李鑫蔚用玩经营者企业，在玩性中带着他的团队成长。

　这两个截然不同的案例就是两种不同团队精神和文化的形态，它说明了团队建设和管理方向的多样性，但是在他们不同的塑造方向上，我们能看到这两条射线的交汇点，那就是团队建设和团队力量对一个企业成长发展的重要性，团队是企业生存的必然形态，也是企业和谐、创新发展的生命。它既然是一生命的形态出现的，那它必然会像人一样如果管顾不好就会生病，病，当然对企业肌体是有致命的损伤的。请接着看下面。

　团队建设，一种很疼的修为

　菜肴是餐厅盛开的花，团队则是培育鲜花的土壤，两者是互为因果的关系。在味型严重同质化的今天，打造一支优秀的团队是餐厅良好营运的重要保障。一道菜的食相再好也比不上一个人，一桌菜再昂贵也比不上一个团队。

　但是，由于进入餐饮市场的门槛非常低，或者说根本就没有门槛可言，只要敢想只要有钱只要有厨师只要不怕繁琐…任何人都可以开一家餐馆，就好像一个菜市场一样，谁都可以进场摆摊位，导致了行业从业人员素质的参差不齐。在极度不规范的市场竞争环境里，大家所使用的一切招数都是围绕菜品味型的切换、环境氛围的营造和空洞的企业文化打转转，很少有企业将激进和烦躁的心沉下来，思考团队的建设和如何进行有效的团队管理，这就是众多餐饮企业短命的根本所在。在很多行业企业里，我们都可以看到在其年度营销计划里有专项团队建设和培养费用，而餐饮企业，我们很难看到有这笔投资。就算在中国百强餐饮企业里，我们同样能在团队建设和管理上看到这样一个不争的事实：有团队没管理，有管理没效益，有效益没理想，有理想没践行，有践行没坚持，有坚持没力量，有力量没支持，有支持没努力……看来餐饮服务团队建设之难，难在团队职业素养的修炼!冲破思想的牢笼，当然是一种很疼的修为。

篇三：成功的团队案例

　美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把 6 只猴子分别关在 3 间空房子里，每间 2 只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一 样。

　第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同 高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。

　数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄 一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。

　究其原因，第一间房子的猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争 夺 唾 手 可 得 的 食 物 而 大 动 干 戈 ， 结 果 伤 的 伤 ， 死 的 死 。

　第三间房子的猴子虽做了努力，但食物太高，难度过大， 够不着， 被活活饿死了。

　只有第二间房子的两只猴子先是凭着自己的本能蹦跳取 食。最后，随着悬挂食物的高度增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食 物。

　于是， 一只猴子托起另一只猴子跳起取食。

　这样， 每天都能取得够吃的食物， 很好的活了下来。 2相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着 7 个小矮人， 传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，才被关到这个与世隔绝的地方。他们住 在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。这 7 个小矮人 越来越绝望。

　小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜 告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其他的 25 个房间里，一个 房间里有一些蜂蜜和水， 够他们维持一段时间，而在另外的 24 个房间里有石头， 其中有 240 块玫瑰红的灵石， 收集到这 240 块灵石， 并把它们排成一个圈的形状， 可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。

　第二天，阿基米德迫不急待地把这个梦告诉了其他的 6 个伙伴。其他 4 个 人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里，爱 丽丝想先去找些木材生火， 这样既能取暖又能让房间里有些光线。苏格拉底想先 去找那个有食物的房间; 阿基米德想快点把 240 块灵石找齐， 好快点让咒语解除， 3 个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，3 个人都没有成果。反 而耗得筋疲力尽，更让其他的 4 个人取笑不已。 但是 3 个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找 火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，3 个人很快在左边 第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。

　美好的愿景是团队组建的基础;明确的目标是团队成功的基础;团结协作 则是团队成功的关键。

　在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番;然后带了许多分给特洛 伊、安吉拉、亚里士多德和梅里莎。温饱的希望改变了其他 4 个人的想法。他们 后悔自己开始时的愚蠢， 并主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石，解除那可 恨的咒语。

　为了提高效率，阿基米德决定把 7 个人兵分两路：原来 3 个人。继续从左 边找，而特洛伊等 4 人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前 3 天一直都坐 在原地，特洛伊等 4 人根本没有任何的方向感，城堡对他们来说就像个迷宫。他 们几乎就是在原地打转。

　阿其米德果断地重新分配：

　爱丽丝和苏格拉底各带一人， 用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。

　提高效率，尽快完成团队的目标是任何一个团队所追求的。知识是生产力， 是提高效率的重要手段。

　而经验是知识的有机组成部分，也可以通过有意识的学 习获得。

　当然事情并不像想像中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是 嫌其他两个组太慢。后来，当过花农的梅里莎发现，大家找来的石头里大部分都 不是玫瑰红的; 最后由于地形不熟， 大家经常日复一日地在同一个房间里找石头。

　大家的信心又开始慢慢丧失。

　团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。尤其在困难时期，这种不信 任以及非正常干扰的力量更会被放大。因此，在团队运作时，建立一个和谐的环 境非常重要。

　阿基米德非常着急。这天傍晚，他把 6 个人都召集在一起商量办法。可是， 交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。

　性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的 房间” "那么多的房间，门上又没有写哪个有石头，哪个是没有的，当然会找很长 时间了!”爱丽丝答道。

　“难道你们没有注意到，门锁是圆孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有 石头的吗”苏格拉底反问道。

　“干吗不早说哪害得我们做了那么多的无用功。”其他人听到这儿，似乎 有点生气。经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能 在房间里找到的石头都是错的;而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。他们 完全可以将找得快的人和找得准的人组合起来。

　相互指责只会使问题更加严重。对问题的解决没有丝毫的作用。

　一个团队里，具有专业素质的人非常关键。但是一个团队的运作，需要的 是各种类型的人才，如何搭配各类人才，是团队管理要解决的重大问题。

　于是，这 7 个小矮人进行了重新组合。并在爱丽丝的提议下，大家决定开 一次交流会，交流经验和窍门。然后把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上， 提醒大家，省得再去走弯路。

　吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的 所有成员共同分享，是团队走出困境，走向成功的很好做法。

　在 7 个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的 240 块灵石，但就在这时 苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。

　没有火种，就没有光线;没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个 圈。

　本以为是件简单的事，大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，6 个人费了半天 的劲，还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再 一次向小矮人们袭来。

　灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没 有向苏格拉底学习生火。

　分工有利于提高效率，但分工会使得团队成员知识单一。在一个团队里， 不能够让核心技术掌握在一个人手里。

　应通过科学的体制和方法对核心知识进行 管理。

　在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。通过对团队 的有效管理，团队的目标终将实现。 3 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多 的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

　黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵 的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高 的蜜蜂。

　但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

　棕熊与黑熊想得不一样。

　它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。

　它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖 励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那 么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

　一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

　看完故事，我不知道大家有什么感想。同样是采用了激励手段，两个团队也 同样都尽力去做，但结果却差别很大。我们的日常工作中，是不是也会遇到同样 的问题呢比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制， 收到的效 果于是完全不同。

　黑熊花高价钱购买一套评估体系很对， 但它的评估绩效没有与最终的绩效直 接挂钩。黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊 只强调“访问量”而不是采集量;所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜， 而实际工作成效并不大。

　另外，由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的信息，相互之间变成了竞争 对手，相互封锁信息。因为相互之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值 的信息时，它会不告诉同伴，因此导致团队意识缺乏。

　而棕熊就不一样， 虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有 效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先，它的团队明白竞争对手是谁，这 次比赛的方法， 并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都 可以获得不同程度的一份奖励。这样，棕熊的团队在奖励范围上比较广，而为了 采集到更多的花蜜，蜜蜂之间会进行分工，嗅觉灵敏，飞得特别快的蜜蜂负责打 探哪儿的花最好最多， 然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负 责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的 奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆 台的地步，而是个有着明确分工、相互协作的团队。

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　管理学的四大职能就是就是计划、组织、领导、控制。以下是我为大家整理的关于成功的案例，欢迎阅读!

　成功的案例1：

　汉高祖刘邦击败西楚霸王项羽而一统天下，成为汉王朝的第一位帝王，其从弱到强，屡败屡战，并最终一战定天下的故事广为民间所熟悉。不仅成为中国战争史上以少胜多，以弱胜强的典型战例，还成了许多专家学者研究成功之道的案例。

　对于刘邦，大家最关心的问题就是出身并不好的他，为什么最终能够成为一统天下的君王，奠定汉王朝数百年的基业

　对此，刘邦的部下是这样总结的：“陛下傲慢而且好侮辱别人;项羽仁厚而且爱护别人。可是，陛下派人攻打城池夺取土地，所攻下和降服的地方就分封给人们，跟天下人同享利益。而项羽却妒贤嫉能，有功的就忌妒人家，有才能的就怀疑人家，打了胜仗不给人家授功，夺得了土地不给人家好处，这就是他失去天下的原因。”

　从《史记。高祖本纪》中来看，个人认为，刘邦的成功至少有以下四方面因素。

　因素一：知人善用建团队。

　刘邦并不完全赞成部下们为自己总结的致胜原因。他为自己的成功总结的原因可能会更精准一些：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增，不能用，此其所以为我擒也。”

　刘邦此话的意思是：他之所以成功，最关键的原因就在于自己知人善用。同时也体现了一个政治家虚怀若谷的胸怀。一代帝王在群臣面前居然敢于承认自己与部属相比不足的一面，这足以让部属自惭而更显忠诚。

　古人说，一个好汉三个帮，的确不错。刘邦的成功得益于三个人：张良、萧何和韩信。张良的计谋无人出其右，萧何的内政管理是当仁不让的拿手好戏，而韩信用兵更是空前。这三个人各有所长，但如果没有碰到刘邦，这三个人也无用武之地，因此，好人才更需要好领导。刘邦无疑就是一个好领导，让这三个人分别发挥自己的长处，利用自己的长处打拼事业，并最终成就霸业。

　知人善用成就一个好团队，也成就领导者的事业。一个好的团队就是各种才能之人的组合与合理分工，做到人尽其能，物尽其用，方能兴业强国。

　因素二：从谏如流贤下士。

　刘邦出身并不好，自身学历水平也不是很高，但他虚心好学，礼贤下士。

　当高阳人郦食其前去求见他的时候，刘邦正叉开两腿坐在床上，让两个女子给他洗脚。

　郦食其见了并叩不拜，只是略微俯身作了个长揖，说：“如果您一定要诛灭没有德政的暴秦，就不应该坐着接见长者。”

　刘邦一听来者语气不凡，赶紧站起身来，整理衣服，向他道歉，把他请到上座。郦食其劝说刘邦袭击陈留，刘邦采纳，结果得到了秦军储存的粮食，解决了军粮不足的问题。

　在韩信称齐王的时候，刚开始，刘邦也差点与项羽一样犯错，准备兴兵攻打，但最后采纳了张良的苦劝，并派张良带着王印到齐国封韩信为齐王，从而最大限度地保持了自己的同盟力量，避免了内讧损耗。同时，也由于韩信在山东的存在，威胁了项羽的北面，使其不敢进攻刘邦，牵制了项羽的力量。

　而在攻打宛城的时候，刘邦又听从了敌方谋士陈恢的建议，同意对方有条件的投降，不但增加新的军事力量，壮大了自己的实力，而且为其他秦地官员树立了示范作用：那就是降者不杀，还能得到重用。于是，在西进途中，许多秦地官员纷纷投降刘邦，让刘邦能够顺利地提前进入关中。

　成功的案例2：

　“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。

　管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。

　服务就是差异化

　我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年， 1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。

　我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

　1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

　我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。

　最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

　身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

　现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。

　服务好你的员工

　海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

　餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

　海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

　为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

　此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。

　加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。

　绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。

　在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。

　我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。

　我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。

　海底捞的章法

　我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。

　我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

　在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

　管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。

　三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。

　我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

　经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。

　其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。

　从管理学角度论马云的成功

　马云，一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。多年来，凭借着"东方的智慧，西方的运作，全球的大市场"的经营管理理念，他成了中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家，他创立的阿里巴巴两次被《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站，在他领导下的管理团队，前后两度被录为哈佛MBA案例。

　机遇

　任何事物的成功都离不开当时的大环境背景。机遇和挑战并存着的环境，往往能造就更多的“草莽”英雄。马云和阿里巴巴的成功也不例外。

　随着经济的全球化以及以计算机网络技术为首的新兴科技的不断发展，电子商务的蓬勃发展已成为不可逆转的潮流。2000年，网络泡沫的破灭，让电子商务这种新兴的商业模式遭受了重挫。2002年，马云甚至提出阿里巴巴“全年只赚一元钱”的目标;时隔三年后的2003年，在经历了痛苦的煎熬之后，一切迹象都在表明电子商务开始触底反弹。一方面，不断发展的信息技术为电子商务的发展提供了良好的基础设施，另一方面，对于企业和消费者来说，电子商务正变得越来越真实。“非典”时期，以跨越时空、不正面接触为特点的电子商务赢得了商机。企业和商家纷纷借助信息技术和网络平台，改变服务和交易方式，网上购物、网上交易的数量激增，推动电子商务迅速升温。再一方面，经过近年来的发展，企业对电子商务有了更进一步的认识，采用互联网付费服务的意识逐渐增强，这对互联网企业来说无疑是一个福音——一个付费服务的经营环境正在逐步形成。

　电子商务作为一种新事件，还有很多环节需要不断探索与完善，比如，如何提高商务洽谈双方的信任度和资信度等等。面对新的发展机遇、激烈的竞争环境和尚需进一步完善的业务经营环境，互联网企业更需要充分发挥主动性和创造性，提供更有针对性的服务，不断提高服务品质，吸引更多的客户。

　对于互联网企业来说，产品就是基于网络的各种服务，因此，支撑这些网络服务的基础架构无疑就是企业的生命力。互联网企业的信息技术基础架构不仅需要能够提供7x24的高可用性、高性能、安全性和可靠性，同时，需要具有强大的易扩展性，能够帮助企业快速提供新服务，及时满意客户不断提高的应用需求，在此过程中，灵活地扩展系统，及时获得支撑不断扩大的客户群和交易量的能力。

　作为全球首家拥有百万商人的