问题一：岗位轮换的主要作用 1、消除误解，增进理解岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。2、多岗锻炼，培养人才企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。通过岗位轮换成长起来的明基公司广州区总经理王昊在谈到自己成长的经历时说：“岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换，加强了我对明基业务工作的全面了解，也提高了我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”3、消除不满，激励员工在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到上面对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。4、避免僵化，利于创新长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。例如，在一般制造业的大企业中，产品设计人员从事产品设计工作，基本上没有超过十年的。这种制度的目的，在于给设计部门不断补充新鲜血液，使产品设计不至落后于时代潮流。现代企业中，销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换较多，这种轮换还起到强化相互联系，改善新产品创新市场的作用。5、适时轮岗，防止腐败岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。联想公司通过对各个大区管理层轮换就是为了防止这些经理人长期在一个地方而形成垄断或小团体，TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗，一方面是为了提高他们的素质，更主要的是为了避免不必要的腐败产生。

问题二：岗位轮换的作用有哪些<转载> 岗位轮换的作用 1岗位轮换是遏制“疲钝倾向”，提高工作效率的有效方法。有研究表明：一个人在一个岗位工作的时间与其工作效率成正态分布。即，在初期，员工对自己承担的工作有新鲜感，工作热情比较高，愿意学习新东西，因此工作效率迅速提高。而随着时间的推移，新鲜感消失，工作热情降低，代之而来的是单调重复、枯燥无味，人就容易变得油滑和懒惰，在工作时就会产生“疲钝倾向”：即，推诿扯皮、多一事不如少一事的现象，事不关己，高高挂起，心存侥幸、得过且过的现象，不思进取、当一天和尚撞一天钟的现象，心存不满、牢骚满腹的现象以及“这山望着那山高”、患得患失的“围城心态”。如此等等。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。通过轮换岗位会有效地遏制这种“疲钝倾向”，使员工对工作重新产生新鲜感，迸发出新的工作热情，产生新的动力，在新岗位施展自己更大的才能，不断保持对工作的热忱和创造性地发挥，提高工作满意度和工作效率。即使员工最后发现轮岗后的岗位不适合自己，那么返回到原来的岗位后，此员工也会消除原有的患得患失的“围城心态”，更安心地工作，对自己目前的工作所持有的看法也会更现实和清醒，从而克服不切实际的职业幻想。 2岗位轮换是增进部门相互理解，促进员工沟通合作的良药。任何比较大的企业都会面临部门与部门、人与部门、人与人之间的沟通交流和相互协作的问题，如果沟通和协作出现问题，必然会出现部门间的本位主义或小团体主义，出现不明各自为政、员工缺乏整体意识、工作责任心降低、效率低下。然而，没有切身的体会是很难做到换位思考的。岗位轮换正是解决这个问题的良药。通过岗位轮换，员工经过不同岗位的锻炼和体验可以全面了解企业的业务和发展，体会各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本岗位在企业中的位置，认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。因此，岗位轮换有助于增强部门之间的相互了解，凝结于部门之间的横向沟通与交流，促进相互间的协作配合，有效地降低员工中所谓“我们”和“他们”的思想，减少因沟通不力导致的工作效率低下的可能性。 3岗位轮换时开发人力资源，培养复合型人才和技能“多面手”、“全能工”的有效手段。企业为了适合日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当组织中临时出现岗位空缺，企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。于是，企业对员工的要求不能只满足于掌握单项专长，必须是复合型、多面手、“全能工”。企业有意识地安排员工轮换做不同的工作，员工就会在新岗位尽快地学到新知识、新技术、新业务、新技能，提高处理新问题的工作能力。长此以往，企业所需的复合型人才、多面手、“全能工”就会脱颖而出。岗位轮换等于说配合了企业人力资源的长期规划与开发并储备了人才，可以说是一种既经济又有效的培训方法，是提高员工队伍素质的有效手段，有利于人员的稳定与业务、生产的持续推进。 4岗位轮换是企业培养、选拔干部，提升干部素质的良好机制。作为一名管理干部，应当具备全局性问题的分析判断能力、统揽全局的宏观能力、更快地适应新工作环境的适应能力、敢于挑战现状的能力以及组织协调能力等。培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。通过岗位轮换，让员工在不同部门间横向移动，使员工在不同岗位经历磨练，开阔眼界，更多地了解企业内其他部门的工作，更深刻地理解领会企业的核心价值观，从而，培养他们的各种管理能力。并由此更多地了解、考察员工的素质、能力和工作作风，发现员工的特长、风格和个人潜力，为选拔干部提供可靠的>>

问题三：为什么关键岗位要进行人员轮换 关键岗位要进行人员轮换是指具有管理人、财、物和直接涉及管理对象利益，工作性质特殊的具体工作岗位。《办法》规定，第一类重点专业和关键岗位范围满五年实施轮换交流，第二类重点专业和关键岗位范围满八年实施轮换交流。重点专业和关键岗位轮换交流主要包含不同岗位之间的轮换交流，相同岗位不同工作区域、工作职责范围之间的轮换交流，相同岗位或不同岗位在不同单位（部门）之间的轮换交流。进一步加强重点专业和关键岗位人员管理，防范重点专业和关键岗位人员的廉政风险，确保干部职工队伍“干事、干净”。

问题四：团队为什么需要定期的人事变动或者岗位轮换 1、消除误解，增进理解

岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。

2、多岗锻炼，培养人才

企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。通过岗位轮换成长起来的明基公司广州区总经理王昊在谈到自己成长的经历时说：“岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换，加强了我对明基业务工作的全面了解，也提高了我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”

3、消除不满，激励员工

在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到上面对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。

4、避免僵化，利于创新

长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。例如，在一般制造业的大企业中，产品设计人员从事产品设计工作，基本上没有超过十年的。这种制度的目的，在于给设计部门不断补充新鲜血液，使产品设计不至落后于时代潮流。现代企业中，销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换较多，这种轮换还起到强化相互联系，改善新产品创新市场的作用。

5、适时轮岗，防止腐败

岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。联想公司通过对各个大区管理层轮换就是为了防止这些经理人长期在一个地方而形成垄断或小团体，TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗，一方面是为了提高他们的素质，更主要的是为了避免不必要的腐败产生。

从理论上讲，实施岗位轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行岗位轮换制度中，还存在诸多需要克服的因难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情，加重了HR部门的负担，给业务部门的工作也造成一定的影响。为此，在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则：

用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人才资源管理的基本原则，即用人所长，避人所短。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范围内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。

自主自愿原则。虽>>

问题五：怎样进行合理的工作轮岗，过程中有新的工作怎样进行协调 一、管理层轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用所谓“管理层轮岗”，是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。跨国企业对轮岗制运用十分普遍。汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目，让他们体验不同市场的独特挑战，培养他们迅速和有效地应对困境的能力。打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40％以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。德国西门子、美国通用电气、美国柯达等跨国企业多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功地推行了管理层岗位轮换。国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，海尔集团、联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。二、集团公司应推行管理层轮岗制度（一）人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。作为战略型投资公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本运营能力（即资源整合能力）和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目投资、融资、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营管理运作的管理精英型人才。技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、夺取市场先机、实现可持续发展的有力保障。目前高级人才的不足极大地制约了集团公司竞争力的提升。集团公司投资领域众多、行业间跨度较大，因此既要有精通业务的技术专家，更急需大量能胜任投资企业董监事或经营管理层职位、精明干练的高级管理干部，集团在这方面的后备人才还较短缺。随着集团公司的投资扩张，今后我们对优秀的高级管理干部即管理精英型人才的需求将会越来越大。管理人才储备的不足，将难以支撑集团公司的持续、健康、快速发展。（二）忠诚企业、德才兼备的高级管理人才需要内部的长期培养。技术型人才可通过集团公司的内部培养获得，也可以通过外部引进、短期合作、 聘用等多种方式来吸纳和利用。高级管理人才则不一样。一方面是这类人才具备很高的素质和综合能力，往往得到企业重用且待遇优厚，故跨企业的流动性不大，外部引进比较困难；另一方面，目前国内的职业经理人市场还很不成熟，且难以评估和准确判断外来经理人的真实水平和忠诚度，因此忠诚于本企业、德才兼备的管理精英往往地需要从内部的长期观察和培养中获得。（三）管理层轮岗制度有利于集团公司高级管理人才的培养。企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干。而要培养这种干部，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。因此，建议在集团公司系统内实行管理层的岗位轮换，着眼长远，将中层管理人员培养成为既具备集团全局观念和总部战略思维、又具有市场竞争意识和基层管理经验的复合型管理人才，有效解决管理人才队伍发展壮大的问题。三、实施管理层轮岗的六大作用在集团公司系统内推行管理层轮岗，一方面有利于集团培养、考察和选拔企业高级管理人员，也有利于集团内部增进理解、促>>

问题六：银行重要岗位人员轮换制度 风险防范意识薄弱。近年来，商业银行竞争日趋激烈，出现揽存难、放贷难的局面，一些部门基于先发展后规范的指导思想，局部乱拉存款，乱用会计科目，随意处理会计账务的情况时有发生，使会计控制和财务监督处于失控状态。

会计内控制度执行不严，贯彻落实流于形式。尽管我国银行业在过去几十年的业务经营中，建立了一系列相对完善、行之有效的内控制度，但却不能落到实处，形同虚设，主要表现为：联行章、证、押未真正坚持三分管制度；重要空白凭证领发、使用、交接等制度执行不严格；业务印章不按规定保管和使用；临柜不认真，不坚持验印制度；随意调整账户积数；班中款项交接登记不及时，查库制度履行不认真；出入库、收入大额现金不及时走账；不及时汇划款项、记账等；离机不退出画面，密码泄露；支票控号流于形式，同一单位多个账户支票混用；随意设置自动取款机金额。以上种种，使内控制度形同虚设，弱化了业务操作过程的系统性、严密性和完整性，留下事故隐患。

内控机制不健全，缺乏动态的调整、充实过程。对商业银行来讲，要建成真正的、具有国际水平的、规范化的商业银行，实现其各项既定目标，必须随着其业务的日新月异，建立与之相配套的严密、系统、规范、有效的内控制度。在现实工作中，商业银行往往忽视了会计内部控制是一种贯穿于决策、执行、监督全过程的环环相扣、平衡制约的动态机制，而常常反映为一成不变、机械僵化的形式，有些明显陈旧的规章制度或操作程序不能被新的、更科学的制度所代替，特别是目前新的金融业务品种、金融工具不断推出，如果不及时调整补充内控制度，必给犯罪分子留下可乘之机。

相互制约机制不健全，上下级之间约束性薄弱。相互制约，是内控制度的一项基本要求。这种制约既包括会计专业内部各个岗位、各个环节之间的相互制约，也包括上下级之间的相互制约。但在实际工作中相互制约不能完全落实，一些重要职责和岗位没有严格分离，混岗或集多职于一身的现象时有发生。一些金融机构缺乏有效的内部管理部门，对主要负责人和决策管理层的权力缺乏必要的监督制约措施，常常出现“控下不控上”的局面。究其原因主要是：职能监督部门的地位不超脱，不能独立行使监督职能，难于进行超前监督。

检查辅导走形式，监督不力。会计检查部门应对会计部门处理的各项业务的合规性、正确性、及时性进行监督检查，防患于未然，但许多金融机构对此认识不足，检查辅导缺乏计划性、针对性，往往是上级布置，下级应付，不能及时发现存在的薄弱环节和漏洞，而且奖罚手段软化，检查整改成效甚微。再加上稽核部门再监督职能弱化和纪检监察力量薄弱，从而使第二道、第三道监督防线不能很好地发挥作用。

会计人员素质有待提高。商业银行会计人员素质的高低，直接影响着各项业务处理的质量，高业务素质的员工不仅是会计内部控制的基础，而且可以有效弥补内控制度的不足。

商业银行会计内控队伍素质不高，已成为制约商业银行发展的桎梏。主要表现在：熟悉单项业务的人员较多，具有综合业务素质的人员较少；熟悉传统会计业务的人员较多，了解创新业务的人员较少；熟悉传统操作技术的人员较多，能熟练掌握计算机操作技能的人员较少；精通国内结算业务的人员较多，熟悉国际金融业务的人员较少。

银行会计内部控制面临的新问题。随着金融改革的深入发展和饥技进步，商业银行会计业务日趋现代化、多样化、复杂化，原有建立在手工操作基础上的管理办法已不能适应会计电算化的要求，形成管理上的漏洞。此外，国际业务、中间业务、电话银行、客户终端、网上银行、综合业务系统等先进的银行服务方式，对银行会计风险防范提出了新的挑战。

强化银行会计内部控制>>

问题七：完善的组织结构会给企业带来哪些影响 完善的组织结构会使分工更为合理、分组更为协调、合作更为紧密。从而使组织运营更有效率，组织更具竞争优势。

问题八：上三班倒对身体有什么伤害 三班倒是一种工作制度，它不同于常白班，而是早、中、夜三班轮换，对多数人来说能适应这种变化，但若长期三班倒，特别是不能合理安排好工作、休息和饮食，则会对身体健康造成一定影响。1、可造成生物钟紊乱：　　健康人体的活动大多呈现24小时昼夜的生理节律，诸如人体的体温、脉搏、血压、氧耗量、激素的分泌水平，均存在昼夜节律变化。人与自然界是一个统一的整体。人们只有顺从它的变化及时地作出适应的调节，才能保持健康。　　然而生物的这种适应性也是有限度的，长期三班倒，干扰了时钟的正常运转，不可避免地会造成一定的生理节律紊乱，导致内分泌失调，影响身体健康，或引起某些疾病。2、对神经系统的影响：　　由于三班倒，特别是夜班，会影响正常睡眠，如白天又得不到充分休息，则会造成睡眠不足，久而久之会出现脑疲劳等症状。3、对消化系统影响：　　由于生活不规律，倒班、加班等，可使消化生物钟紊乱，出现胃肠功能失调；再加上饮食习惯改变，如不吃早餐，或一日三餐不定时、无规律食等，会引起胃酸分泌紊乱，导致急慢性胃炎或溃疡病等病变。4、对心血管影响：　　有研究显示，三班倒工人的心血管疾病发病率高，如高血压、早搏等。这可能是因为夜间工作对人体来说是一种慢性紧张性 ，夜班工人体温、血压夜高于白昼，上夜班会给心脏添加压力，日积月累对心血管产生损害。5、缺乏正常的身体锻炼：　　三班倒的人因生活不规律，往往减少或取消了正常的身体锻炼，从而使机体抵抗力进一步降低，对健康造成不利影响。　　所以，长期三班倒，一定要合理安排好工作、休息和饮食，使机体建立并适应新的生活环境与规律，减少或避免对身体健康的不利影响。

问题九：管理学答案 20分 你这是整张卷子！！！建议自己在书上翻翻，都是基础知识。还有，你的问题太多，没人想做分试卷。。。

问题十：中层管理人员及基层管理人员轮岗制度 一、 管理层轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用

所谓“管理层轮岗”，是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。

跨国企业对轮岗制运用十分普遍。汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目，让他们体验不同市场的独特挑战，培养他们迅速和有效地应对困境的能力。打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40％以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。德国西门子、美国通用电气、美国柯达等跨国企业多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功地推行了管理层岗位轮换。

国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，海尔集团、联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。

二、 集团公司应推行管理层轮岗制度

（一）人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。作为战略型投资公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本运营能力（即资源整合能力）和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目投资、融资、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营管理运作的管理精英型人才。技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、夺取市场先机、实现可持续发展的有力保障。

目前高级人才的不足极大地制约了集团公司竞争力的提升。集团公司投资领域众多、行业间跨度较大，因此既要有精通业务的技术专家，更急需大量能胜任投资企业董监事或经营管理层职位、精明干练的高级管理干部，集团在这方面的后备人才还较短缺。随着集团公司的投资扩张，今后我们对优秀的高级管理干部即管理精英型人才的需求将会越来越大。管理人才储备的不足，将难以支撑集团公司的持续、健康、快速发展。

（二）忠诚企业、德才兼备的高级管理人才需要内部的长期培养。技术型人才可通过集团公司的内部培养获得，也可以通过外部引进、短期合作、 聘用等多种方式来吸纳和利用。高级管理人才则不一样。一方面是这类人才具备很高的素质和综合能力，往往得到企业重用且待遇优厚，故跨企业的流动性不大，外部引进比较困难；另一方面，目前国内的职业经理人市场还很不成熟，且难以评估和准确判断外来经理人的真实水平和忠诚度，因此忠诚于本企业、德才兼备的管理精英往往更多地需要从内部的长期观察和培养中获得。

（三）管理层轮岗制度有利于集团公司高级管理人才的培养。企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干。而要培养这种干部，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。

因此，建议在集团公司系统内实行管理层的岗位轮换，着眼长远，将中层管理人员培养成为既具备集团全局观念和总部战略思维、又具有市场竞争意识和基层管理经验的复>>

重视不够，家底不清。

1、是重视不够，工业遗产列入各级文物保护单位的比例较低，许多老旧厂房在城市改造的过程中已经不复存在。

2、是家底不清，对工业遗产的数量、分布和保存状况心中无数，界定不明，缺乏深入系统的研究和归类，保护理念、经验、意识均严重缺乏。

第二十六条文博单位的财产物资是单位的实物资金，是国家财产物资的组成部分，也是单位开展业务工作，实现事业计划所必需的物质条件。文博单位的财产物资管理，应实行统一领导、计划供应、定额配备、归口负责的原则。文博单位的财产物资管理包括：文物藏品管理、固定资产管理、材料管理和低值易耗品管理。

第二十七条大、中型文博单位要设置财产管理机构，配备专职管理人员；一般文博单位要配备或指定财产管理人员。

第二十八条文物藏品管理

一、文物藏品是国家宝贵的文化遗产，是文博单位开展业务活动的基础。通过财务管理对文物藏品进行反映和监督，是文博单位财务人员的一项重要任务。

二、文博单位的财会部门对文物藏品的管理要按照对固定资产的管理办法进行管理。文物藏品不论其价值高低，都要登记入帐。财会部门要建立“文物藏品总登记帐”和“文物藏品分类帐”；保管部门要建立“文物藏品明细帐”。“文物藏品分类帐”对单位现存的一、二、三级藏品，按《文物藏品定级标准》的划分要求(二十二类)进行分类入帐。对现有文物藏品，凡能够估价的，要估价入帐；无法估价的，可登记品种、等级和数量；对于新征集的文物，应按实际收购金额入帐。对接收捐献的文物，可估价入帐。要逐步完善文物藏品的管理制度。坚决改变文物藏品价值在财务上得不到反映的现状。今后凡文物藏品增加或养活，应根据藏品出入库凭证与保管部门同时进行帐务的增减，定期与保管部门进行核定，做到帐帐相符，并向上级主管部门编报文物藏品统计表。

第二十九条固定资产管理

一、固定资产的标准：一般设备耐用时间在一年以上，单价在50元以上的，或单价在50元以下的大批量同类设备；专用设备耐用时间在一年以上，单价在200元以上的，或单价低于200元的大量同类专用设备为固定资产。

二、固定资产的分类：(一)房屋及建筑物；(二)专用设备；(三)一般设备；(四)图书资料；(五)交通运输设备；(六)其它固定资产。

三、固定资产的管理要做好以下工作：

(一)要建立健全各项管理制度，实行责任制管理。各业务部门使用的贵重仪器、设备要指定专人负责管理，加强维护、保养，制定操作规程，建立技术档案和交接以及使用情况报告制度。

(二)坚持验收制度，购建和调入的固定资产，应由财产管理部门负责验收。属于贵重仪器等专业设备，应有专业技术人员参加验收；新建的房屋及建筑物竣工时，应由工程设计等专业人员进行验收。经验收后的固定资产要及时入帐并交付使用。

(三)固定资产的拆迁、调出、报废必须经主管部门审批，其中转让给外系统的，还应报同级财政部门批准。固定资产的变价收入应转入专用基金，用于固定资产更新。

第三十条材料管理

一、材料是文博单位在开展业务工作中不可缺少的物质条件。在进行文物维修和保护工作中，经常要使用大量的稀有、贵重建筑装饰材料，加强材料管理是文博单位的一项重要工作。

二、要建立健全材料管理制度，做到管理有专职、收发有手续、防止丢失、损坏和霉烂、变质。单位要加强材料的定额管理，逐步建立材料储备定额和制定主要材料的消耗定额。材料收发业务量大、材料品种较多的单位要进行材料核算，财产管理部门要建立材料明细帐，定期与财会部门的材料总帐进行核对，做到帐帐相符；对耗用材料不多，随买随用的单位，一般可不进行材料核算，但财产管理部门要建立零星材料用品收发登记簿进行控制，杜绝浪费。

三、要加强库存材料的管理，财产管理部门应根据工作需要，编制材料采购计划，经财会部门审核报领导批准后，进行采购。财产管理部门要严格执行材料验收、进出库、保管制度，坚持进料、发料有凭证、有记录，并定期与财会部门核对有关帐目。对库存材料的保管要做到地点固定，零整分开，存放有序，帐实相符，便于收发和清查。对于贵重材料，应专橱(库)保管，随时进行查对，对领、用、剩余、报废的贵重材料，都必须严密手续。材料使用部门一般不设库存，采用随用随领的办法，以减少保管环节和损失浪费。

四、财务财产管理部门要督促施工单位、使用部门，加强在用材料的管理，防止丢失、损毁和浪费。

第三十一条低值易耗品管理

一、低值易耗品是指能多次使用，不改变其实物形态，但单介低于固定资产的起点，或价值虽较高，但易于损坏需经常补充和更新的物品。

二、低值易耗品的管理办法

(一)低值易耗品实行分类管理，部门核算的办法，一般用品可采用以旧换新，消耗性用品实行定额管理。财产管理部门根据各部门的实际消耗情况核定消耗定额，按定额领用。

(二)低值易耗品的采购，需由财产管理部门编制采购计划，经财会部门审核报经领导批准后购进。

(三)财产管理部门要对在用、在库低值易耗品进行登记、管理。在用低值易耗品报废时，由使用部门填具凭证，经财产管理部门审核报经批准后核销。

　　2011年伊始，北京故宫博物院首次公布紫禁城总藏品达1807558件，其中珍贵文物1684490件，一般文物115491件、标本7577件。届时这本“花名册”将亮相故宫官网，方便世界各地的观众随时查询赏析。

以往北京故宫博物院对外公布拥有文物总数150万件，在册文物总数94万件。此次文物清理工作，众多专家突破传统的文物观念，真正从故宫学的角度出发，重新审视故宫藏品。将60万件古籍类藏品纳入文物系统管理，包括20万件善本、23万件武英殿刻书处的书版、17万件乾隆后到1911年的普通古籍，以及22703件帝后书画作品等。此外，清代“样式雷”制作的“烫样”等11余万件普通文物和约13万件铜钱等，亦都升级为文物。对宫廷生活遗存的清理也采取了新的视角，过去一般认为宫廷生活遗存只是皇帝后妃的日常生活用品，不能算作文物，导致曾对70多万件所谓的非文物采取了物资式处理，现在重新审视这些藏品，其直接地展示了皇帝后妃们的日常生活和艺术理念，与古建筑、历代文物有着同等价值。比如过去只重视皇帝后妃的成衣，对相当数量的衣鞋纸样和衣盒重视不足。其实，它们是清宫服饰不可或缺的重要组成部分。另外还有反映清代官员觐见皇帝制度的近万件红绿头签，反映皇宫警卫制度的上千件腰牌等。

1807558件可以说是故宫博物院自建院以来在藏品数量上第一个全面而准确的数字，将故宫文物藏品准确到了个位数，且每件都能做到纸质总账、电子总账、分类账、文物卡片、实物完全核对上。这标志着故宫博物院的藏品管理工作进入一个历史性的新阶段。

在这次清理当中，故宫还调整了文物库房布局，改善部分库房的保管条件，研制出4套雨花阁瓷塔木塔“弹性滑移减隔震系统”。

清理工作的结束，并不意味着工作的完结。此后，故宫将编制《故宫博物院文物藏品总目》和《故宫博物院藏品大系》，通过电子本和纸质本两种形式向社会公开，过去一直保密的藏品编号也将对外公开。

我们相信，故宫在2011年伊始公布历时七年的藏品清理数据只是一个开始，是全国文物清理普查工作势在必行的开始，是博物馆藏品管理数据化、透明化的开始。

正如国家文物局局长单霁翔所言：“文物普查是确保国家历史文化遗产安全的重要措施。开展文物普查有利于全面掌握不可移动文物的数量、分布、特征、保存现状、环境状况等基本情况；有利于准确判断文化遗产保护形势，为科学制定文化遗产保护政策和发展规划提供依据；有利于带动可移动文物保护范围的确定、标志说明、文物档案、保护机构等基础工作建设，提高文化遗产保护管理的整体水平；有利于培养锻炼专业人员，提高文化遗产保护队伍的整体素质；有利于提升全民文化遗产保护意识。”

发现文物，是文化遗产保护的前提和基础。而文物普查工作正是发现文物的最有效、最直接的途径。同时，随着在我国文化遗产保护事业的不断发展，以前不被重视的、甚至不能规划入文化遗产范畴内的可移动或不可移动品类可能逐渐被认识到其蕴涵着重要的历史文化价值。文物普查将根据文化遗产保护发展的新趋势，将新的文化遗产品类纳入普查范围中，予以重新的身份认定、登记，扩大文物保护工作范畴，真正给予文化遗产最全面的、最有效的保护。

全国第一次文物普查发生于1956年，国务院在《关于在农业生产建设中保护文物的通知》中就提出：“必须在全国范围内对历史和革命文物遗迹进行普查调查工作”。1961年3月国务院颁发《文物保护管理暂行条例》，再次强调：“各级文化行政主管部门必须进行经常的文物调查工作”。1981年，我国展开了第二次全国文物普查，调查登记不可移动文物40余万处，并先后公布了2351处全国重点文物保护单位，8000余处省级文物保护单位，60000余处市县级文物保护单位。第三次全国文物普查当前仍在进行中，从2007年4月始，至今年12月结束，普查范围扩大化，包括我国境内（不包括港澳台地区）地上、地下、水下的不可移动文物，且以调查、登录新发现的不可移动文物为重点，同时对已登记的近40万处不可移动文物进行复查。此次文物普查更是广泛运用最新科技手段，并充分利用已有的文物调查项目成果，了解不可移动文物本体及环境的基本情况，尤其是对不可移动文物的量化指标、保存与环境现状及其变化情况等进行调查、登录。

可以说，文物普查直接关系到我国文化遗产保护事业发展的根本。不仅使国家的公共文化遗产得以严格化、系统化、透明化管理，将文化遗产保护切实地纳入全民监督视野中，更是让全民切实地加入文物保护工作中，提升民众保护本民族文化遗产的责任与意识，提升民族自尊心、自信心。

第七条 征集文物、标本时，必须注意收集原始资料，认真做好科学记录，及时办理入馆手续，逐件填写入馆凭证或清册，组织有关人员认真进行鉴定，确定真伪、年代、是否入藏并分类、定名、定级。鉴定记录应包括鉴定意见及重要分歧意见。凡符合入藏标准的，应连同有关原始资料一并入藏。各种凭证每年装订成册、集中保存。

第八条 登帐

1 藏品总登记帐是国家科学、文化财产帐，设专人负责管理，永久保存。登记时要严格按照文化部文物局规定的格式，逐件、逐项用不褪色墨水填写，字迹力求工整清晰。如有订正，用红墨水划双线，由经办人在订正处盖章。未登入藏品总登记帐的大量重复品、参考品和作为展品使用的复制品、代用品、模型等，应另行建帐，妥善保管。

管理藏品总登记帐的人员不得兼管藏品库房。

2 藏品定名

自然标本按照国际通用的有关动物、植物、矿物和岩石的命名法规定名;历史文物定名一般应有三个组成部分，即：年代、款识或作用;特征、纹饰或颜色;器形或用途。

3 藏品计件

单件藏品编一个号，按一件计算。成套藏品按不同情况分别处理：组成部分可以独立存在的，按个体编号计件;组成部分不能独立存在的，按整体编一个号(其组成部分可列分号)，也按一件计算，在备注栏内注明其组成部分的实际数量，以便查对或统计。

4 藏品计量单位

按照国家计量总局公布的统一法定计量单位办理。

5 藏品时代

按其所属的天文时代、地质时代、考古文化期、历史朝代或历史时期而定。中华人民共和国成立以前的文物，有具体纪年的写具体纪年，并加注公元纪年;具体纪年不明的写历史朝代或历史时期。中华人民共和国成立后的文物，一律写公元纪年。

6 藏品现状

写明完残情况及重要附件等。

7 藏品来源

写直接来自的单位、地区或个人，并注明“发掘”、“采集”、“收购”、“拨交”、“交换”、“拣选”、“捐赠”、“旧藏”等。自然标本应写明时代和产地;出土文物应写明出土时间、地点和发掘单位;近、现代历史文物应写明与使用者和保存者的关系。

8 藏品总登记帐、藏品分类帐上的登记号，应用小字清晰地写在藏品的适当部位(不妨碍观瞻、不易磨擦之处)或标签上，并回注在入馆凭证(清册)和总登记帐上。

第九条 编目、建档

1 博物馆必须建立藏品编目卡片。编目卡片是反映藏品情况的基本资料，是藏品保管和陈列、研究的基础工作。除填写总登记帐的项目外，还必须填写鉴定意见、铭记、题跋、流传经历等。文字必须准确、简明，并附照片、拓片或绘图。

2 博物馆必须建立藏品档案，编制藏品分类目录和一级藏品目录。《一级藏品档案》和《一级藏品目录》的格式由文化部文物局规定。

各博物馆的《一级藏品档案》和《一级藏品目录》报本省、自治区、直辖市文物行政管理部门和文化部文物局备案。

3 为加强博物馆的现代化建设，各地博物备可根据本馆经济及人才条件，逐步使用电子计算机管理藏品。

　　[摘　要]藏品库房传统管理模式的弊端越来越明显，库房管理急需改革。本文就目前藏品库房管理方面存在的问题,提出了实行现代管理的方法和建议。　　[关键词]藏品库房；管理；方法；建议

博物馆藏品是国家宝贵的文化遗产，是人类历史的见证物，对人们认识自然、认识历史、提高民族自信心和发展现代科学具有重要的意义。藏品也是博物馆各项业务活动重要的物质基础。一座博物馆拥有与其定位相符的丰富而精美的藏品，既可提升博物馆的地位，又可最大限度地实现藏品的自身价值。随着时间的推移，文物的不断增加，给库房管理工作带来越来越重的负担。在当前突飞猛进的新形势下，藏品库房几十年来传统的管理模式已难以适应现代管理工作的需要。那么，采用现代管理的新方法取代传统的管理模式就显得十分必要。

一、传统管理模式的弊端

不可否认，传统的管理方法在过去的库房工作中曾起过重要的作用，即使在科学技术高度发达的将来，有些传统的管理手段也不可能全部丢弃。因为，原来大量的基础工作都是用传统的工作方法建立起来的。如果没有以前的基础工作就谈不上今天的发展，更谈不上开拓创新，库房管理就无法与时俱进。

在工作实践中，笔者感到传统的管理方法存在不少弊端。归纳起来，主要有以下几方面：

（一）工作效率低下

从博物馆的性质和任务看，博物馆是文物和标本的主要收藏机构，宣传教育机构和科学研究的机构，是我国社会主义科学文化事业的重要组成部分。从收藏角度看，博物馆收藏着大量的人类历史文化遗物及自然标本，收藏管理好这些珍贵的文化遗产，使它不致遭受破坏和散失，是国家赋予博物馆工作人员的职责。因此，作为文物管理的工作人员，肩负着光荣而艰巨的任务。到目前为止，从文物标本的保管、展出等运作过程基本都是手工操作的过程。在完成这个工作的过程中，必然耗费大量的时间和人力，造成工作效率低下。

（二）人力资源浪费

由于藏品种类、数量繁多，在管理过程中，采用的是传统的手工操作方法，由于人的脑力和劳动强度有限，因此，必须安排足够的人员从事管理工作，否则，就有可能影响如查找资料、搬运展品等整个工作的动作。若要保证工作的正常开展就必然造成机构增编，达不到减员增效的目的，造成人力资源的浪费。

（三）支出费用增加

费用支出增加至少体现在以下两方面：一是人员编制过多工资负担必然大；二是差旅费的开支也增多。

（四）科研发展受限

博物馆的任务不仅是对文物和标本的搜集、收藏、展示，面向社会进行宣传、教育，而且还肩负着科学研究的重任。要研究搜集文物的范围、方法和藏品构成，研究文物陈列的内容和陈列需求，研究宣传教育内容和群众教育工作等。但由于传统管理方法的效率低，大量基础工作占用的人力太多，无法抽出更多的人员从事科研工作，这是科研工作发展受制约之一；由于大量经费用在员工工资及差旅费等开支上，无法抽出更多的资金投入到科研项目和购置研究用的仪器设备上，这是受制约之二；又因受基础工作的拖累，工作人员只能忙于应付日常的常规工作，而没有更多的时间和精力从事科学研究工作，这是受约制的第三方面。可见，传统的管理方式，使科研的发展受到多方的限制。

（五）基础工作薄弱

由于对保管工作的重视不够，加上思想认识不足，意识淡薄，对库房管理的资金投入较少，造成基础薄弱，设施落伍，配套设施不完善，有些原有的设备已陈旧落后甚至丧失功能也无法更换，严重制约了保管工作效率的提高。

二、实行现代管理的方法

21世纪是信息时代，也是高科技发展的时代。库房保管中的传统管理模式存在的种种弊端，不符合高科技发展的时代要求，利用现代管理方式替代传统管理方法已势在必行。当然，实行现代管理不可能一下子起步太高，就目前情况看，以下方法应该是可行的：

（一）建立资料信息库

库存的文物和标本成千上万，单就目录、标签看起来就够眼花缭乱，加上各种文物和标本的内容就够繁了。这些资料靠人工去翻阅查找，既费时费力又费脑，造成人力物力的极大浪费。这些资料如果使用电脑软件保存起来，查阅起来就方便多了。只要在电脑键盘上轻轻叩击，点击鼠标，所需的资料就可查到。这样查阅既省时、省力又轻松快捷。电脑内如果储存有每件藏品的形状描述等各种信息，还能为科研和陈列提供第一手资料。

（二）建立信息共享网络

博物馆建立信息共享网络后，要同时建立相关的制度。因为博物馆虽然肩负着向社会进行宣传教育的任务，但博物馆的工作也有其保密性的一面，不可能向社会毫无遮掩地敞开。博物馆系统内部建立起信息共享网络后，即可实现零距离互通信息，查找资料时，用不着在部门之间来回走动，只要通过电脑鼠标点击，就可查阅到所需的资料。特别是对市、县工作人员来访，可免除来回奔波、费时费力的差旅劳累之苦。又达到保密、快捷获取资料的目的。

（三）与相关部门建立信息互通机制

博物馆应与图书馆、档案馆等相关部门建立一定等级的信息互通及资源共享机制，形成跨部门、跨行业、跨地区的馆际合作，这样，既可提高工作效率，又可节约成本。互联网的建立，为博物馆提供了广阔的活动空间和多种技术手段，可以把那些深藏库内难以陈列的藏品展现在公众面前，而增加一种新型的收藏研究手段。博物馆的工作人员，可以直接通过互联网查询其他博物馆的藏品和文物信息，与同行及有关专家在网上进行学术交流。如果馆内各部门安装了联网，做到文物信息资源共享，不仅方便馆内业务、科研工作的开展，还可为博物馆之友、文物爱好者提供文物知识，引起社会对文博事业的关注。对节约经费、提高库房管理效率和工作水平，具有十分重要的意义。

三、实行现代管理的几点建议

实行现代管理讲起来容易，但具体实行起来困难较多。

（一）争取资金，改善库房的条件

对从库房来说，短期内需增加资金投入，用于购置软硬件，如专业软件系统、服务器、扫描仪等。作为一个省级博物馆，与其他省级博物馆相比，我们的藏品数量显得相对较少，造成藏品数量少的原因主要是经费不足影响了藏品的征集。因此，要增加藏品的数量必须从经费入手，加大征集文物经费的投入。从藏品研究方面看，资金也很有限，加上一些管理人员专业水平偏低，无法深入研究藏品的文化内涵，使许多藏品搁置在库房内无人研究，产生一种馆里无藏品可研究的错觉，造成藏品资源人为的浪费。从保存环境看，由于经费不足，除一级藏品外，许多文物的保存环境还达不到要求。首先是文物库房的面积不足，与国际通行的惯例每平方米保存10件（套）文物的要求还有一定的差距。其次是库房设施陈旧，缺乏应有的恒温、恒湿和通风条件，就连必要的除湿设备也没有。比如青铜器会产生有害锈；书画和纺织品易生虫、脆化、褪色、霉变；漆木器出现干裂以至变形等现象。所以，要实行现代管理，就必须争取资金，彻底改善库房条件，增加设施，否则现代管理就无从谈起。

（二）培养高素质的专业管理人才

博物馆除了重视藏品的保护、藏品资料系统的建立和维护外，还要重视人才的培养。高素质的藏品管理人才，包括文化水平、专业技术水平、开拓创新意识、工作责任心等各个方面。目前在职的工作人员，文化程度不等，使用现代管理设备的能力和技术水平参差不齐，特别是年龄偏大的员工文化素质一般偏低，接受新事物的能力也较慢。因此，对这部分员工要进行培训。对于文化水平较高、接受能力强的工作人员，由于他们年纪较轻，参加工作的时间相对较短，受社会的教育少，工作责任心爱岗敬业方面比起年纪偏大的职工来相对偏弱，藏品管理的经验方面也略显不足。因此，对于这部分人除了在爱岗敬业和工作责任心方面加强教育外，还要提高他们对新增的信息网络系统的操作技术和维护管理的能力，保证网络系统和各种现代设备的安全维护及正常运行。

（三）改进藏品的管理方法

藏品的现代管理，主要是运用现代管理手段，重点搞好藏品信息的整理、储存、传输和开发利用。把传统的藏品管理改为现代信息管理后，可以大大提高库房的管理效率。一方面能方便快捷查阅、检索藏品资料；另一方面又大大降低藏品的直接使用率，减少藏品的消耗。在提供利用藏品方面还可以把重点放在开辟新方法、新途径上，广泛开展向社会输送藏品信息的活动(1)。另外，充分发挥电脑在藏品管理中的作用后，还可以使工作人员轻松地从电脑中检索到藏品方位、保存现状、数量、出入库房的时间等等，工作效率大大提高，管理人员可以从繁琐的日常工作中摆脱出来，有更多的时间去从事藏品研究工作。另外，实行现代管理后，馆际间的交流与合作将大大加强，对提高藏品的管理水平、促进博物馆事业的发展具有十分重要的意义。

注释：

（1）王健丽博物馆工作应加快向现代化开放型的转变文物工作，》2005（1）。

工作轮换法： 这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。  

在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。

某些企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。

这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合。

好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。

中国有句古话：流水不腐，户枢不蠹。任何人在工作中和生活中都需要挑战和新鲜感，一件事情做的太久，就会形成惰性，长此以往就会停滞不前，甚至变得腐朽不堪。

在企业中经常会出现这样一些现象：各部门员工之间不能相互理解，出现问题推责任；一些员工新分配到一个工作岗位时，工作积极性非常高，能自觉主动地学习，积极接受新事物，积极推动改革创新，等工作了一段时间以后，逐渐掌握了工作技能，熟练程度提高了，但是工作和学习的主动性却降低了，再在这个岗位上工作两三年以后，人就变得非常保守，不愿意接受改进和创新，甚至对本职工作也是敷衍了事，得过且过。

企业里的每一个工作岗位上的员工似乎都是不可替代的，岗位对员工的依赖性过大，一旦员工因为请假或者辞职离开岗位，就会导致该工作完全瘫痪，给企业造成经济损失；员工长期从事繁重而单调的工作，总是看不到受到提拔的希望，认为自己在企业中已经没有发展空间了，对每天千篇一律的工作十分厌倦，只能选择跳槽。

面对以上问题，许多企业无法解决，导致工作涣散，人员绩效低下，使企业停滞不前，阻碍了企业的发展。而有些优秀企业则积极应对，出台了许多政策、制度来解决这些问题，最终给企业带来了发展。其中，“岗位轮换”制度很好的解决了这些问题，不失为最有效的办法之一。

轮岗制现已成为企业培养人才的一种有效方式。据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。

华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，专门建立了轮岗制度。其高层领导基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的，因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低。而轮岗提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。而在员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。为此，华为在公司内部建立一个劳动力市场，以促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。

　总体而言，针对轮岗制来说，对企业，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。

对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。

纵观“岗位轮换制”，不得不说在人员培养上给我们提供了很好的管理思路，值得我们借鉴。

以此同时，审视公司近几年的人员培养工作，发现早在前几年公司就在销售系统内，针对管理干部进行了岗位轮换，而且取得了很好的效果。这说明公司已经重视到“岗位轮换”的积极作用，并得到了很好的应用，然而这只是作为一种非制度化的体系在运作，并没有形成规范的制度加以固化，而得以全面的推广。

另一方面，在目前，随着公司结构的扁平化，公司内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，管理干部和员工的晋升机会也相应地减小。这样如果员工长期从事同一项工作，没有新的工作内容增加，总是看不到受到提拔的希望，认为自己在企业中已经没有发展空间了，就会出现倦怠的现象，自然就会影响到其工作热情和绩效。这时就需要一种机制来解决这些问题。

鉴于此，借鉴华为的优秀做法，为了提高员工的素质，增强企业活力，培养一岗多能的复合型人才，同时提高人员培养效率，确保人员培养的效果，建议在全公司范围内推行“岗位轮换制”，即“轮岗制”。在此，对推行的具体做法、实施过程、应该注意的问题及给公司带来的价值阐述如下：

一、针对管理干部层的岗位轮换，可分为二个时期：在推行前期，可主要在公司各一级部门内部进行管理干部的岗位横向轮换。比如：在财经部内，在一定时间内，可将下设的会计核算部、财务管理部、资金管理部、资本运作部的部门经理进行岗位轮换。

在时机成熟时，可在各一级部门之间进行管理干部的岗位纵向轮换。比如：根据工作需要，将总部某二级部门经理转岗至销售系列工作（此种轮换涉及问题较多，在调动之前需要对可能产生的问题进行有效的规避）。

这样，通过管理干部横向、纵向的岗位轮换制，一方面可作为对管理干部层阶梯式晋升制度的补充，使管理干部积累不同类别管理岗位的丰富工作经验，即是一种激励，同时随着工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，这些在一定程度上都会成为激励和保留人才非常有效的手段。

另一方面，可在一定程度上引入新鲜的血液，激发创新的思想，促进人才的合理流动，激活管理干部的潜力，使各级管理干部亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高、更广的角度上思考问题，形成换位思维，增加协作精神，更好地把握公司总体战略目标，进而成为战略型人才和复合型人才。

再次，对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的管理干部，可以给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则免职或劝退。

　　二、针对员工层的岗位轮换：

　　可分为三个时期：在推行前期，可主要在二级部门内部进行不同岗位的横向轮换。比如：在管理学院课程开发部，可将课程开发岗专员转岗为讲师管理岗专员，将讲师管理岗专员转岗为培训组织实施岗专员。

　　在时机成熟时，可在二级部门所在的一级部门内部进行不同部门不同岗位的纵向轮换。比如：在人力资源部内部，可将招聘部员工转岗到绩效考核部，将绩效考核部员工转岗到员工关系部等（当然在调动之前需要对可能产生的问题进行有效的规避）。

　　在公司需要时，可在各一级部门之间进行员工岗位的纵向轮换（此种转岗涉及问题较多，在轮岗之前需要对可能产生的问题进行有效的规避）。

　　这样，通过员工横向、纵向的岗位轮换制，一方面可补充阶梯式的晋升制度，为员工丰富了员工的工作经验，使其获得工作的新鲜感和挑战性等，扩宽了职业生涯道路。

　　另一方面，轮岗可以使不同岗位的人亲身体验一下其它部门的工作，加强了各部门之间的沟通和理解，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。

　　再次，减少岗位对个人的依赖性。因为，在一个企业中将员工固定在一个岗位上，时间一长，每个人就会只了解自己所从事的那一份工作，对别人的工作不了解也不关心，这样如果某一个岗位上的员工暂时离开，就会造成该项工作的停滞，给企业造成经济损失。通过轮岗使得许多岗位都配备了“替补选手”，不用担心员工暂时离开造成工作中断，同时也造就了一批全能性人才。

　　结合以上管理干部层、员工层的岗位轮换，可以发现，轮岗制对我们带来了诸多